Smart working: la responsabilità collettiva e la produttività nei gruppi di lavoro a distanza.

Come già segnalato in altri contributi lo smart working porta con sé almeno due ordini di problemi: quello relativo alle difficoltà dei lavoratori, quello che riguarda l’impresa e in vari modi l’imprenditore. 

Tra i problemi dei lavoratori, per esempio, possiamo annoverare la sicurezza sul posto di lavoro legata all’ergonomia, e il burnout. Ciascuno di noi ha a casa propria una poltrona, un divano o un tavolo, ma non tutti abbiamo una work station. Significa che quando si parla di sicurezza sul luogo di lavoro, in epoca di smart working si deve pensare anche alla casa, e quindi a strutturare un punto della casa in funzione di trascorrerci svariate ore. L’ergonomia del posto di lavoro, pertanto, è un problema che non svanisce con il lavoro agile, semplicemente lascia l’azienda per trasferirsi nelle abitazione dei lavoratori. 

Il burnout è un ulteriore aspetto problematico della nuova condizione lavorativa, un elemento che fa parte del benessere complessivo del lavoratore. E’ apparso sempre più chiaro in questi due anni, che quello che doveva essere un vantaggio, o una agevolazione, per molti rischia di diventare un boomerang, una lama a doppio taglio. Perché una cosa è lavorare un giorno ogni tanto da casa, un’altra trasferire l’intera carriera lavorativa dall’azienda alla propria abitazione. Senza avere soluzione di continuità tra le incombenze quotidiane e quelle professionali. 

Ma lo smart working comporta parecchi problemi anche per l’imprenditore e la sua impresa. Ho già accennato altrove alle difficoltà legate al fare squadra o alla gestione dei conflitti di interessi, vorrei qui accennare a due aspetti in qualche modo collegati tra loro: la responsabilità collettiva e la produttività. 

Le dinamiche dei gruppi di lavoro sono da sempre al centro degli studi di questo settore, e da sempre si è notato che un gruppo ha dei funzionamenti specifici che vanno al di là della volontà dei suoi responsabili e che sono persino parzialmente indipendenti dagli obiettivi di quel gruppo. Una prova lampante è rappresentata dai gruppi di sport di squadra professionistici. In questo ambito si vede come la riuscita nel compito di una squadra di calcio, poniamo, o di volley, o di ciclismo, dipenda solo marginalmente dalla bravura tecnica, o per lo meno la competenza tecnica non è la prima cosa in ordine di importanza nella riuscita. Ci sono aspetti culturali o di ‘dna’ della società, aspetti culturali e caratteriali della dirigenza, dello staff tecnico e degli allenatori, aspetti della motivazione del gruppo squadra. Inoltre ci sono le dinamiche relazionali tra tutti questi attori, e infine, soltanto per ultima, la bravura tecnica dei componenti. 

Nei team di lavoro funziona un po’ nello stesso modo, non è detto che le cose vadano sempre bene. E avere un team che lavora a distanza non significa che non ci siano problemi tra membri, solo perché i membri non si vedono. 

La responsabilità collettiva si innesca quando un gruppo di lavoro si muove all’unisono, e ciascuno dei componenti sente come il proprio operato possa incidere profondamente nella riuscita complessiva del compito. Potrei fare due cose, scelgo di fare quella più utile per il compito che il mio gruppo sta inseguendo. Questo tipo di dinamica decolla quando il gruppo è molto affiatato, ed è senza dubbio più difficile da raggiungere se il gruppo lavora a distanza. Direttamente legato a questo ci sono la produttività e la qualità del lavoro svolto. Tanto più sento il mio contributo come importante, quanto più sono motivato a ben figurare, a dare il migliore degli apporti possibili all’azione organizzativa.  

Nei casi in cui, invece, si verifica una diffusione della responsabilità i lavoratori sono meno coinvolti nel progetto, e tendono ad isolarsi, a tirare a campare. Questo isolamento avviene in grado maggiore con lo smart working, proprio perché non si è visti. Ecco pertanto un altro aspetto che deve essere tenuto in debito conto dagli imprenditori se non vogliono vedere deteriorarsi in maniera irreversibile la struttura e la motivazione dei loro gruppi di lavoro. 

Smart working: la gestione dei conflitti nei gruppi che ‘non si vedono’.

La gestione dei conflitti nei gruppi di lavoro a distanza è uno dei problemi principali dello smart working

Nel Novecento la psicologia del lavoro ha studiato a lungo le dinamiche dei gruppi, delle équipe di lavoro e dei sistemi complessi nelle realtà industriali. Uno dei conflitti più difficili da sciogliere è sempre stato il ‘conflitto di interessi’. 

Si può definire così la distanza tra gli equilibri che garantiscono stabilità, benessere organizzativo e se vogliamo quieto vivere, e che ogni gruppo tende a sviluppare, dagli equilibri, o disequilibri, che invece la gerarchia aziendale vorrebbe. 

E’ del tutto evidente, difatti, che gli obiettivi dei gruppi possano essere diversi da quelli delle strutture di potere: se questo avviene tale discrepanza può assumere per l’appunto il nome di conflitto di interessi

La psicologia del lavoro del Novecento ha anche messo a punto una lunga serie di interventi più o meno complessi per affrontare questo tipo di problema, dipendentemente dalla gravità e dal livello di posta in gioco per l’imprenditore. 

Tutta questa discussione assume tonalità totalmente differenti nell’epoca dello smart working, in cui i conflitti all’interno dell’équipe di lavoro, e di conseguenza i conflitti di interessi tra il gruppo e la gerarchia sono nascosti nelle chat e non visibili negli spazi fisici condivisi dell’azienda, che potevano essere la macchinetta del caffè, la mensa o la coda per la toilette.  

Ecco quindi che all’imprenditore e alla sua classe dirigente si apre oggi una nuova difficoltà organizzativa: la gestione dei conflitti nei gruppi che non si vedono, perché esistono soltanto nel cyberspazio. 

Per risolvere questo tipo di criticità servirà l’introduzione di nuove figure professionali: ovvero di qualcuno che si occupi unicamente di affrontare i malesseri non comunicati dell’equipe di lavoro, e che li sciolga nell’interesse globale dei membri, e dell’interesse particolare dell’imprenditore. 

Smart working: il lavoro ha una ‘natura sociale’ perché fatto da esseri umani.

Nel 1998 Sergio Capranico preconizzava una rivoluzione epocale nel mondo del lavoro: la work station domestica. E’ la stessa cosa che oggi definiamo smart working

L’idea di questo grande studioso, e di tutti noi all’epoca, era che slegando il lavoratore dal luogo di lavoro lo si potesse accordare maggiormente con la sua umanità. Comodità, ritmi naturali, passioni individuali, come per esempio – erano le sue parole – la vestaglia, la musica in sottofondo, il caffè. 

Nell’epoca industriale che si andava esaurendo, (che si andasse esaurendo, però, non lo capivamo fino in fondo) sembrava incredibile che un individuo potesse produrre slegato dal contesto fabbrica. Ovvero fuori dal quell’edificio al cui interno si erano dispiegati per decenni sistemi, logiche produttive e innovazioni tecniche. Persino la rappresentanza sindacale si muoveva per lo più all’interno della fabbrica, o nelle sue immediate vicinanze, e l’unica vera dinamica collettiva che avveniva lontano era il corteo, la manifestazione. 

Ognuna di queste componenti del lavoro in fabbrica, come oggi vediamo meglio di allora, aveva una natura sociale. L’uomo non è un animale solitario, in tutto quello che fa sono presenti dinamiche relazionali, ed è così anche nel mondo del lavoro, in cui trascorre una parte considerevole della sua vita. 

Amori, amicizie, hobbies, tifo sportivo, ecc… queste e altre dinamiche tipiche del mondo del lavoro hanno un connotato umano, relazionale. L’uomo al lavoro è un essere sociale che si nutre anche di esperienze affettive. Non solo quelle positive, sia chiaro, anche le esperienze affettive negative sono vitali per la sopravvivenza psichica di un individuo. 

Lo smart working cancella la natura sociale del lavoro. Estremizzando un po’ potremmo dire che lo smart working è la realizzazione ultima del taylorismo, ovvero dell’organizzazione scientifica del lavoro. Il lavoratore è un mero esecutore di compiti, e il lavoro è stato talmente ben scomposto in micro elementi separati che non c’è neppure bisogno che egli si rechi in fabbrica per compierlo. 

La natura sociale del lavoro, però, non può essere negata: le dinamiche relazionali sono presenti in tutti gli ambiti umani, persino nelle carceri o negli eserciti. E bisogna tenerne conto. 

Anche per l’imprenditore, del resto, come ho già detto altre volte, il lavoro in presenza ha una ricaduta tutt’altro che trascurabile: lo spirito di gruppo, o di squadra se preferite. 

Di questo Taylor non teneva conto, ma erano altri tempi. Sono sicuro che se potesse rivedere oggi le sue posizioni sarebbe certamente d’accordo. 

Cos’è il burnout? Quando il potere (economico) non coincide con la responsabilità.

L’Avvocato Agnelli sosteneva che non fosse importante il potere in sé, ma un potere commisurato alla responsabilità. Quando ci chiediamo cos’è il burnout possiamo estendere questa locuzione al rapporto che ogni individuo ha con il proprio lavoro.

Il margine di potere che ciascuno ha su quello che fa quotidianamente, nel lavoro, è piuttosto relativo. In genere la responsabilità tende ad aumentare, mentre la discrezionalità, la libertà di variare alcune condizioni no, anzi si restringe.

Per questo il burnout tende a crescere con il passare del tempo, e ad estendersi alle varie professioni, anche in quelle non tipicamente di aiuto.

Un parametro di valutazione del potere in azienda, che in genere non viene tenuto in debito conto (strano a dirsi!?) è quello economico. Il potere economico è pur sempre una forma di potere, nella società come nel mondo lavorativo, ed è certamente un modo per riconoscere la responsabilità.

Il burnout è legato ai risultati conseguiti, alla soddisfazione personale e al rapporto con i superiori, dai quali molti vorrebbero essere apprezzati. Ma non sempre è possibile sovrapporre, per lo meno nel tempo, queste dimensioni. Per questo la discrezionalità avrebbe un ruolo molto importante nella realizzazione professionale, perché consentirebbe di associare successi o insuccessi alle scelte effettuate.

Dove c’è molta responsabilità, se non è possibile associarvi il potere di gestire le variabili, dovrebbe per lo meno esserci un adeguato compenso economico.

Quali sono le conseguenze dello smart working? Dal noi della mission aziendale, all’io del lavoro in salotto.

Non ci sono dubbi: il telelavoro è una delle innovazioni più importanti che la nostra società erediterà da questa terribile pandemia. Ma quali sono realmente le conseguenze dello smart working sugli individui? E quali sul rapporto che gli individui hanno con il loro lavoro?

Prima di rispondere vorrei fare un passo indietro. Andiamo a vedere quali grandi cambiamenti culturali, sociali, tecnici ecc… nella storia sono stati accolti con favore al loro esordio, e di quali soprattutto si sono a tutta prima intuite le reali potenzialità.

Pensiamo per esempio alla mongolfiera, alla penicillina, alla polvere da sparo o alla stampa a caratteri mobili. Io credo fondamentalmente pochi. Probabilmente soltanto la ruota o la scrittura fecero da subito intuire la loro portata rivoluzionaria. Ma anche lì la differenza tra chi era in grado di potersele permettere, o quantomeno di poterle controllare, e chi no, era tale da creare un solco tra individui, settori, direi anche tra territori. Di conseguenza le resistenze sono state enormi, perché chi non poteva accedere a quelle invenzioni sicuramente ne sminuiva le virtù e le possibilità.

Cambiare abitudini, inoltre, non è facile. Gli esseri umani hanno la grande facoltà di adattarsi al loro ambiente, di impostare i loro ritmi di vita in base a certe condizioni date, e non è agevole per nessuno rivedere queste condizioni, specie dopo molto tempo, e riadattarsi ad altre. Così, per esempio, quando arrivarono le macchine da scrivere elettriche ci furono levate di scudi, specie tra i giornalisti, perché i vecchi modelli erano portatili, e inoltre era più difficile fare errori. Solo dopo un po’ tutti ci si abituarono. Lo stesso avvenne con le racchette da tennis di legno, che neppure grandi campioni volevano abbandonare. Potrei citare diversi esempi, ma tutti mostrano come ad una innovazione non basti essere accessibile economicamente, per essere accolta deve trovare il consenso.

Allo stesso modo nei confronti del telelavoro ci sono due tipi di diffidenze: la diffidenza di chi per varie ragioni non lo può utilizzare, e la diffidenza di chi potrebbe, ma non si fida.

Evidentemente come per gli esempi fatti sopra le due categorie tendono a vedere nel lavoro a distanza diversi limiti, diversi livelli di problematicità, ciascuno a partire dal proprio angolo di visuale.

Guardando da vicino quali sono le conseguenze dello smart working sui lavoratori, sul lavoro in sé, e sul rapporto che ciascuno sviluppa con il proprio lavoro, vorrei evidenziarne una in particolare, che individuo come trasversale rispetto alle due categorie di ‘detrattori’. Anzi direi trasversale rispetto a tutti i lavoratori a distanza. Si tratta dell’appartenenza alla cultura organizzativa e dell’adesione ai valori, agli obiettivi, alla mission dell’azienda.

Il sogno, o forse dovrei dire l’aspettativa, di molti manager è che i loro dipendenti giungano ad identificare pian piano i propri obiettivi di vita con gli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte, e col passare del tempo identifichino sempre più i valori aziendali come i propulsori della loro personale esistenza. Fino ad imparare a dire ‘noi’ parlando della storia, del presente e delle politiche dell’azienda per cui lavorano. Quel noi è la certezza matematica della fedeltà del dipendente, è la certezza che il dipendente non avanzerà altre richieste ai suoi superiori né in termini di retribuzione, né in termini di condizioni, perché l’azienda per cui lavora è in qualche modo già sua, egli la rappresenta ogni giorno con la propria vita.

Questo atteggiamento che qualcuno chiama aziendalista, ma che potrebbe avere anche definizioni meno nobili, è da inquadrare secondo me quasi esclusivamente nel rapporto ‘personale’ tra un dipendente e le persone e i luoghi per cui lavora. In un rapporto ‘impersonale’ quale quello a distanza, il vincolo di appartenenza è molto più debole.

Mi spiego meglio. Per un dipendente che lavora da casa, che sotto al pc vede il suo tavolo, che dietro alla sedia vede il suo divano, il suo appartamento, ecc…, dire noi non ha la stessa valenza che quando è circondato dai suoi colleghi. Da casa propria noi sa molto più di famiglia, di affetti, di realtà intima e privata.

La complicità del fare squadra, anche con persone che ti stanno antipatiche, da casa non c’è. Il desiderio che l’azienda faccia bella figura con terzi, o con la concorrenza, quando fai pranzo nella tua cucina anziché nella mensa aziendale, non c’è. Lo spirito di corpo senza la gita di fine anno o senza la cena di Natale, non c’è. E potrei continuare.

Una delle conseguenze dello smart working è lo scollamento delle dinamiche identitarie tra il lavoratore e l’organizzazione.

Di conseguenza l’utilizzo massiccio del telelavoro, che per le aziende è certamente più conveniente, nasconde una potente insidia. Il lavoratore smette di vedere quello che fa come fatto a nome proprio, smette di vedere se stesso come un prolungamento dell’azienda. Senza il camice, il cartellino, il tesserino o tutti gli altri segni di riconoscimento dell’appartenenza di un dipendente all’organizzazione, un dipendente lavorerà anzitutto per sé, anche quegli individui che in tutte le occasioni non smettono di professarsi aziendalisti.