Cos’è il burnout?

L’Avvocato Agnelli sosteneva che non fosse importante il potere in sé, ma un potere commisurato alla responsabilità. Quando ci chiediamo cos’è il burnout possiamo estendere questa locuzione al rapporto che ogni individuo ha con il proprio lavoro.

Il margine di potere che ciascuno ha su quello che fa quotidianamente, nel lavoro, è piuttosto relativo. In genere la responsabilità tende ad aumentare, mentre la discrezionalità, la libertà di variare alcune condizioni no, anzi si restringe.

Per questo il burnout tende a crescere con il passare del tempo, e ad estendersi alle varie professioni, anche in quelle non tipicamente di aiuto.

Un parametro di valutazione del potere in azienda, che in genere non viene tenuto in debito conto (strano a dirsi!?) è quello economico. Il potere economico è pur sempre una forma di potere, nella società come nel mondo lavorativo, ed è certamente un modo per riconoscere la responsabilità.

Il burnout è legato ai risultati conseguiti, alla soddisfazione personale e al rapporto con i superiori, dai quali molti vorrebbero essere apprezzati. Ma non sempre è possibile sovrapporre, per lo meno nel tempo, queste dimensioni. Per questo la discrezionalità avrebbe un ruolo molto importante nella realizzazione professionale, perché consentirebbe di associare successi o insuccessi alle scelte effettuate.

Dove c’è molta responsabilità, se non è possibile associarvi il potere di gestire le variabili, dovrebbe per lo meno esserci un adeguato compenso economico.

Quali sono le conseguenze dello smart working?

Non ci sono dubbi: il telelavoro è una delle innovazioni più importanti che la nostra società erediterà da questa terribile pandemia. Ma quali sono realmente le conseguenze dello smart working sugli individui? E quali sul rapporto che gli individui hanno con il loro lavoro?

Prima di rispondere vorrei fare un passo indietro. Andiamo a vedere quali grandi cambiamenti culturali, sociali, tecnici ecc… nella storia sono stati accolti con favore al loro esordio, e di quali soprattutto si sono a tutta prima intuite le reali potenzialità.

Pensiamo per esempio alla mongolfiera, alla penicillina, alla polvere da sparo o alla stampa a caratteri mobili. Io credo fondamentalmente pochi. Probabilmente soltanto la ruota o la scrittura fecero da subito intuire la loro portata rivoluzionaria. Ma anche lì la differenza tra chi era in grado di potersele permettere, o quantomeno di poterle controllare, e chi no, era tale da creare un solco tra individui, settori, direi anche tra territori. Di conseguenza le resistenze sono state enormi, perché chi non poteva accedere a quelle invenzioni sicuramente ne sminuiva le virtù e le possibilità.

Cambiare abitudini, inoltre, non è facile. Gli esseri umani hanno la grande facoltà di adattarsi al loro ambiente, di impostare i loro ritmi di vita in base a certe condizioni date, e non è agevole per nessuno rivedere queste condizioni, specie dopo molto tempo, e riadattarsi ad altre. Così, per esempio, quando arrivarono le macchine da scrivere elettriche ci furono levate di scudi, specie tra i giornalisti, perché i vecchi modelli erano portatili, e inoltre era più difficile fare errori. Solo dopo un po’ tutti ci si abituarono. Lo stesso avvenne con le racchette da tennis di legno, che neppure grandi campioni volevano abbandonare. Potrei citare diversi esempi, ma tutti mostrano come ad una innovazione non basti essere accessibile economicamente, per essere accolta deve trovare il consenso.

Allo stesso modo nei confronti del telelavoro ci sono due tipi di diffidenze: la diffidenza di chi per varie ragioni non lo può utilizzare, e la diffidenza di chi potrebbe, ma non si fida.

Evidentemente come per gli esempi fatti sopra le due categorie tendono a vedere nel lavoro a distanza diversi limiti, diversi livelli di problematicità, ciascuno a partire dal proprio angolo di visuale.

Guardando da vicino quali sono le conseguenze dello smart working sui lavoratori, sul lavoro in sé, e sul rapporto che ciascuno sviluppa con il proprio lavoro, vorrei evidenziarne una in particolare, che individuo come trasversale rispetto alle due categorie di ‘detrattori’. Anzi direi trasversale rispetto a tutti i lavoratori a distanza. Si tratta dell’appartenenza alla cultura organizzativa e dell’adesione ai valori, agli obiettivi, alla mission dell’azienda.

Il sogno, o forse dovrei dire l’aspettativa, di molti manager è che i loro dipendenti giungano ad identificare pian piano i propri obiettivi di vita con gli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte, e col passare del tempo identifichino sempre più i valori aziendali come i propulsori della loro personale esistenza. Fino ad imparare a dire ‘noi’ parlando della storia, del presente e delle politiche dell’azienda per cui lavorano. Quel noi è la certezza matematica della fedeltà del dipendente, è la certezza che il dipendente non avanzerà altre richieste ai suoi superiori né in termini di retribuzione, né in termini di condizioni, perché l’azienda per cui lavora è in qualche modo già sua, egli la rappresenta ogni giorno con la propria vita.

Questo atteggiamento che qualcuno chiama aziendalista, ma che potrebbe avere anche definizioni meno nobili, è da inquadrare secondo me quasi esclusivamente nel rapporto ‘personale’ tra un dipendente e le persone e i luoghi per cui lavora. In un rapporto ‘impersonale’ quale quello a distanza, il vincolo di appartenenza è molto più debole.

Mi spiego meglio. Per un dipendente che lavora da casa, che sotto al pc vede il suo tavolo, che dietro alla sedia vede il suo divano, il suo appartamento, ecc…, dire noi non ha la stessa valenza che quando è circondato dai suoi colleghi. Da casa propria noi sa molto più di famiglia, di affetti, di realtà intima e privata.

La complicità del fare squadra, anche con persone che ti stanno antipatiche, da casa non c’è. Il desiderio che l’azienda faccia bella figura con terzi, o con la concorrenza, quando fai pranzo nella tua cucina anziché nella mensa aziendale, non c’è. Lo spirito di corpo senza la gita di fine anno o senza la cena di Natale, non c’è. E potrei continuare.

Una delle conseguenze dello smart working è lo scollamento delle dinamiche identitarie tra il lavoratore e l’organizzazione.

Di conseguenza l’utilizzo massiccio del telelavoro, che per le aziende è certamente più conveniente, nasconde una potente insidia. Il lavoratore smette di vedere quello che fa come fatto a nome proprio, smette di vedere se stesso come un prolungamento dell’azienda. Senza il camice, il cartellino, il tesserino o tutti gli altri segni di riconoscimento dell’appartenenza di un dipendente all’organizzazione, un dipendente lavorerà anzitutto per sé, anche quegli individui che in tutte le occasioni non smettono di professarsi aziendalisti.