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Smart mobbing

Argomenti: Altri spunti, Burnout, Crescita personale, Organizzazione, Psicologia del lavoro

Lo smart working ha creato una galassia di nuove problematiche nel mondo del lavoro, pur senza aver risolto quelle già esistenti, come invece qualcuno auspicava. Tra gli elementi costitutivi del lavoro ci sono i conflitti, e questi sono presenti anche nel lavoro a distanza, soltanto che, almeno entro certi termini, non si vedono.

Conflitto o mobbing?

Nel mondo del lavoro non è raro sentirsi ostacolati, boicottati, talvolta addirittura accerchiati. Da un certo punto di vista è fisiologico, perché in ogni ufficio, capannone, reparto ecc… c’è qualcuno che vorrebbe prendere il posto di un altro. Se ammettiamo che le cose stiano così, dobbiamo concludere che avere la sensazione di trovarsi in un ambiente un po’ ostile, è tutto sommato inevitabile.

Elementi caratteristici del cosiddetto mobbing sono, tra gli altri, la natura subdola delle avversità e delle angherie perpetrate, e le ricadute psicofisiche sulla vittima. Di conseguenza dobbiamo affermare che non tutte le forme di conflittualità nel mondo del lavoro assumono carattere di mobbing. Questo perché da un lato gran parte della conflittualità nel lavoro è palese, a volte direi plateale, ed essere ostacolati apertamente è più “leale” che subire un contrasto sordo e sotterraneo. E poi perché, dall’altro, le ricadute psicofisiche di un clima malsano in genere vengono condivise a livello di gruppo, e non intaccano unicamente un singolo.

Smart mobbing e potere

Lo smart mobbing definisce quei comportamenti di violenza, emarginazione o sabotaggio perpetrati nel lavoro a distanza, che vanno dai link errati per entrare nelle call ai disturbi selettivi nelle comunicazioni, dall’esclusione dalle chat alla perdita dei file, e altre cose di questo tipo.

Il mobbing per così dire tradizionale viene distinto in verticale, operato dalla gerarchia organizzativa, e orizzontale, fatto da colleghi.

Questa classificazione vale anche per lo smart mobbing, ma c’è una differenza molto importante. Se in genere le angherie in presenza non avvengono mai alla totale insaputa dei vertici, nello smart mobbing questo non è detto. Ossia nel lavoro a distanza le dinamiche tra colleghi possono prendere traiettorie molto particolari e sfuggire anche totalmente al controllo dei superiori.

Arrivando a definire così diversi livelli di potere organizzativo. Può esserci un potere “ufficiale” detenuto dai vertici, e un potere “reale”, esercitato da uno o più individui tra pari grado. Una sorta di gestione parallela delle dinamiche organizzative, che può intaccare il gruppo (clima e non solo), ma può intaccare anche il compito. In questo caso potrebbe ritorcersi in maniera più diretta sul potere “ufficiale” e i suoi rappresentanti.

Cos’è la leadership?

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E’ più facile individuare il leader di un gruppo di lavoro che definire come abbia fatto a diventarlo e perché. In genere si hanno opinioni divergenti su quali caratteristiche debba avere un leader, su come debba relazionarsi con i suoi follower e su quale impatto debba avere sul compito del gruppo. La struttura organizzativa deve ridurre al minimo la divergenza tra queste opinioni se vuole che la leadership sia salda, e al contrario può ampliarla se vuole che il leader perda consenso.

Aspettative verso il leader

Molte delle aspettative che la base ha verso il leader sono destinate ad andare deluse.

In particolare quelle relative al sistemare le cose in un momento difficile. L’atteggiamento che abbiamo imparato da bambini, quando di fronte ad un ostacolo ci voltavamo a chiedere l’aiuto dell’adulto, è lo stesso che tendiamo a replicare quando chiediamo, o ci aspettiamo senza chiederlo, l’intervento del leader in una fase complicata della vita organizzativa.

Se il leader ha più potere, o guadagna di più, o ha i favori della gerarchia, oppure soltanto perché è il capo indiscusso, perché non dovrebbe imporre la sua legge, trovando una soluzione? La richiesta però, per quanto legittima, non sarà necessariamente esaudita, per diverse ragioni. Anzitutto perché molti leader lo sono solo sulla carta, e non hanno vere competenze tecniche o strategiche (ossia sono leader nel gruppo e non nel compito.) E poi perché alcuni problemi non possono essere risolti da un singolo intervento di un individuo, ma richiedono un processo, anche lungo, non di un solo attore, ma di una equipe, di un reparto, quando non addirittura di un intero stabilimento.

Cosa dovrebbe fare il leader? L’empowerment individuale

Posto quindi che le aspettative non saranno sempre rispettate, che cosa realmente deve fare il leader, in cosa effettivamente consiste la leadership? In un mondo sempre più frammentato e in evoluzione, il vero empowerment organizzativo è la continua trasformazione e ricombinazione delle competenze.

L’apprendimento continuo non è soltanto una strategia di adattamento alla vita quotidiana, in cui ogni anno cambiano uomini politici, tasse, codici della strada ecc…. e pertanto è necessaria una certa elasticità per tenere a mente tutte le variazioni. L’apprendimento continuo è la cifra della vita organizzativa, e non mi riferisco soltanto all’assunzione di competenze informatiche.

Mi riferisco ad informazioni di mercato, a competenze comunicative, a nuovi modi con cui sostenere il compito complessivo dell’Organizzazione. Chi di noi per invitare un’amica o un amico a cena userebbe oggi le stesse parole di dieci o venti anni fa? Allo stesso modo, come si fa oggi ad avere lo stesso atteggiamento riguardo al proprio lavoro che si aveva all’epoca?

Pertanto la funzione più alta che possa avere un leader all’interno di un gruppo di lavoro è quella di promuovere, guidare, indurre la trasformazione continua dei suoi follower. Apprendimento come forma di empowerment individuale. Sviluppo organizzativo come implementazione continua dei singoli. Organizzazione come grande corpo vivo di individui, che non si adagiano sulla loro identità acquisita, ma rinegoziano, o meglio, ricostruiscono la loro stessa identità in maniera dinamica e continua.

Se oggi c’è una direzione in cui cercare la risposta alla domanda: “cos’è la leadership?”, è senza dubbio quella da cui passa anche il leader della trasformazione.

Capi che odiano sottoposti (e sono corrisposti).

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In ambito aziendale è facile incontrare superiori che per ragioni professionali, personali, o per entrambe, detestano alcuni loro collaboratori. In questi casi solitamente la cosa è reciproca, nessuno si cura di nasconderla, e le ricadute sull’azione organizzativa sono evidenti anche all’esterno.

Comunicazione

Posto che al mondo non sia possibile andare d’accordo con tutti, stare simpatici a tutti, essere amati e apprezzati da tutti, una minima capacità di adattamento è pur sempre necessaria in ogni ambito di vita collettiva. Nel lavoro siamo costretti a frequentare persone diverse da noi, e gli attriti che inevitabilmente nascono non devono interferire né su quello che facciamo, né tantomeno sulla nostra salute.

Quando un superiore è sopraffatto dall’astio che prova verso un suo collaboratore viene meno una componente fondamentale del vivere organizzativo, la comunicazione. Se devo comunicare qualcosa ad una persona cui non amo relazionarmi, la comunicazione potrebbe risultare farraginosa, parziale o, nel peggiore dei casi, volutamente inesatta. Immaginiamo se questo avvenisse in ambito militare, o in un’azienda di prodotti chimici, o di trasporti, ecc… le ricadute per la collettività potrebbero essere enormi.

Per questo è fondamentale che tutto quello che riguarda la “comunicazione”, ossia i flussi di informazioni tra livelli dell’organizzazione, e all’interno dei livelli, tra i vari colleghi, sia gestito nella maniera più asettica possibile, lasciando fuori ogni antipatia o idiosincrasia individuale.

Che in un’azienda ci sia una buona comunicazione è un fatto organizzativo, è una logica aziendale. La comunicazione è come il clima: non è buona o cattiva a priori, ma è diretta conseguenza delle scelte fatte (o non fatte) in merito.

Leadership

Se la comunicazione è un fatto organizzativo, la leadership è un fatto individuale, e inficiare il processo a causa di attriti personali è una sentenza sulla capacità di leadership di un superiore.

Come tutti gli altri attori organizzativi anche il leader avrà simpatie e antipatie, e sarà più o meno stimato, più o meno apprezzato. Ma il leader che va in simmetria con un follower, anche il più ostico (vedremo altrove le dinamiche relative ai sottoposti insubordinati, ossia quelli che si oppongono alle logiche volute dall’azienda), un leader che scatena la sua antipatia utilizzando il potere affidatogli dalla struttura gerarchica, è un leader senza leadership, ossia un capo.

Il capo è temuto, ma non rispettato dai suoi sottoposti, oggetto di scherno nelle loro conversazioni private, un luogotenente che non ha in mano il suo gruppo di lavoro.

Il concetto di capo apre profonde riflessioni sulla leadership, sulla sua funzione all’interno di una struttura, e soprattutto sulle aspettative che si hanno a riguardo. Guidare il consenso non è facile, ma sopprimere il dissenso non è auspicabile, per lo meno se non si vuole mettere un tetto al livello del prodotto finale.

Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

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Il clima è centrale nell’azione organizzativa, lo sappiamo bene. Un clima pesante o negativo fiacca il morale e rompe la collaborazione, mentre un clima sereno e positivo aumenta il benessere e di conseguenza i risultati del ciclo produttivo.

Collusioni

Ogni gruppo di lavoro ha dei ‘conflitti di interessi’ nei confronti dei superiori o dell’esterno. In un ufficio, per esempio, i dipendenti avranno la tendenza a fare pause più lunghe o più frequenti di quanto concordato, oppure a usare lo smartphone anche quando non necessario, oppure ancora a limare il turno di lavoro spegnendo il pc qualche minuto prima della fine. Anche in una squadra di calcio professionistica ci sono conflitti di interessi, o in una banca centrale, o nel mondo del cinema e così via: i conflitti di interessi fanno parte delle interazioni lavorative tra persone.

Così è importante che ci sia un buon clima tra colleghi, ma questa ‘positività’ deve avere dei limiti, per non sbilanciare l’azione complessiva in favore dei conflitti di interessi, ossia della ‘collusione’ tra colleghi.

Una collusione abbastanza frequente nel mondo del lavoro è quella dei flirt o delle relazioni di coppia. In genere le persone vanno a lavorare per ragioni diverse da quelle relazionali o sessuali, ma questo tipo di ‘accidente’ esiste perciò è bene parlarne.

Non è detto che i flirt nascano dove il clima è migliore. A volte è vero il contrario: possono sorgere come reazione umanizzante in contesti difficili o particolarmente conflittuali.

Contesti troppo facilitanti: gestire il conflitto

In questo caso la fine di un flirt non potrà impattare molto sul clima perché è già altamente deteriorato, il problema riguarda quei contesti particolarmente predisponenti le relazioni informali.

Nel titolo parlavo di catastrofi organizzative. Ovviamente non volevo dire che quando sul lavoro nascono amori sia una catastrofe, tutt’altro, ma volevo mettere a fuoco un aspetto specifico: i contesti troppo facilitanti non sono abituati al conflitto.

Alcuni ambienti sono costruiti sull’informale e sulla simmetria: vengono favoriti tutti i comportamenti atti a accorciare le distanze tra colleghi. In questi contesti è facile trovare persone che si frequentano dopo il lavoro, o che parlano tra loro di cose private. Il vero problema di questo modo di operare è il conflitto.

Tutti sappiamo che raramente le relazioni affettive terminano senza screzi, per questo motivo un flirt in un contesto facilitante può diventare una piccola catastrofe organizzativa.

Se una delle due parti patisce in maniera abnorme la rottura, può coinvolgere i colleghi (come da prassi dei contesti facilitanti) in polemiche trasversali, trasformando il clima in una palude a cui, per l’appunto, non si è abituati.

Un buon clima è centrale nell’azione organizzativa, ma per evitare che nascano troppe collusioni un certo livello di sano e propositivo conflitto può essere pur sempre positivo.

Aggressività sul lavoro: insoddisfazione e burnout.

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In ambito lavorativo un livello minimo di conflittualità tra colleghi è utile, se non per certi versi persino auspicabile.

Anzitutto perché, come insegna la filosofia, il confronto, la discussione, il ‘conflitto’ sono aspetti vitali del cooperare, rendono feconda e viva l’azione organizzativa che altrimenti potrebbe appiattirsi, e poi perché è meglio avere discussioni a cielo aperto piuttosto che mugugni e incomprensioni sotto traccia.

Il conflitto e l’aggressività però devono restare entro una soglia di normale tollerabilità, perché una cosa è la dialettica appassionata tra professionisti, altra cosa è la difesa spartana di posizioni (e privilegi) attuata con arroganza e villania, cosa che accresce e non diminuisce la conflittualità e deteriora il clima.

Insoddisfazione

Posto che l’arroganza può essere imputabile a perfidia o maleducazione, e per questo la psicologia del lavoro non può fare nulla, altre volte alla base di atteggiamenti poco collaborativi può esserci l’insoddisfazione o il burnout.

Nel corso degli studi ci imbattiamo in argomenti che ci intrigano più di altri, e comprensibilmente culliamo il sogno di occuparcene durante la carriera lavorativa. Questo tuttavia è un sogno che solamente in pochi riescono a realizzare, e per lo più in maniera parziale. Ossia in tutti i lavori ci si trova a dover incanalare le competenze e gli interessi professionali nella direzione di quanto previsto dalla mansione che si ricopre.

Così il preparatore dei portieri della nazionale di calcio, poniamo, sognava di allenare le skills dei suoi atleti, cosa che avrebbe fatto se fosse stato in una squadra di club, e invece deve occuparsi di altri aspetti più pragmatici. Allo stesso modo l’ingegnere al touch screen della Nasa ha fatto la tesi su un certo argomento e invece gli viene chiesto di occuparsi di altro.

La distanza tra il lavoro che abbiamo sognato da studenti, o della modalità con cui vorremmo effettuarlo, e quello che ci viene richiesto dai committenti, scava in vari modi l’insoddisfazione lavorativa. Questa insoddisfazione può emergere sotto forma di alta conflittualità o peggio aggressività, ed è evidente che se in un team di lavoro qualcuno è arrogante o svalutante perché fortemente insoddisfatto le prospettive del team di lavoro non sono rosee.

Burnout

La conflittualità nelle organizzazioni può essere scatenata anche dal burnout. Se l’insoddisfazione riguarda la mansione, un certo tipo di burnout può riguardare il ‘ritorno’ che sentiamo di avere relativamente alle energie investite. Quando l’investimento non viene ripagato da un adeguato riscontro di risultati, può portare ad una forma di alienazione. In questo senso il burnout non riguarda soltanto le professioni di aiuto, in cui tipicamente si può avere l’impressione che gli sforzi non siano ripagati adeguatamente, ma per estensione tutti i casi di adattamento dell’uomo al suo contesto lavorativo.

L’aumento dell’irritabilità del soggetto in burnout può sfociare in rapporti lavorativi stereotipati e freddi, e in alcuni casi in atteggiamenti particolarmente arroganti o aggressivi. Se l’aggressività dovuta all’insoddisfazione riguarda la mansione, pertanto, l’aggressività dovuta al burnout riguarda il soggetto, il suo rapporto con il lavoro. La prima può essere superata soltanto dall’individuo, la seconda, se vogliamo, dal team nel suo insieme.

Smart working: il problema della leadership

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La leadership è sostanzialmente una forma di saper essere, e non è dato saper essere se non ‘in presenza’.

Se pensiamo ai grandi cambiamenti avvenuti nel mondo in questi ultimi anni, dall’11 settembre alle grandi crisi economiche, dalla pandemia da Covid-19 alla guerra in Ucraina, possiamo costatare che sono state tutte situazioni nuove, impreviste e inattese, almeno nei termini in cui si sono verificate. Significa che i leaders che le hanno dovute affrontare, per quanto fossero preparati, esperti, ben consigliati, hanno dovuto far da sé: hanno dovuto ricombinare le loro competenze per escogitare, ex novo, delle strategie di azione efficaci. Leader non è uno status, ma una forma di saper essere, soprattutto al momento giusto.

Leader sheep

Il termine leadership fa riferimento al guidare. Ogni pastore guida le pecore a modo proprio, e sono pronto a scommettere che ci siano tanti modi di guidare un gregge quante sono le combinazioni tra tutti i pastori e tutti i greggi possibili, ossia pressoché infinite. In una valle, per esempio, potremmo avere un pastore irascibile che bastona il suo gregge, che è composto poniamo da individui molto vivaci; Mentre in un’altra potremmo avere un pastore più tranquillo, che ama chattare con gli amici mentre lavora, e che invece ha un gregge di individui più mansueti. Se scambiassimo di posto i due pastori ciascuno cercherebbe di portare nel nuovo gregge il suo specifico modo di lavorare, adattandolo al nuovo gruppo. Suppongo che ne nascerebbe una modalità completamente nuova di guida, ossia una nuova forma di leadership.

Smart working

Lo smart working, è la delocalizzazione della produzione applicata non ad uno stabilimento o ad un processo produttivo, ma a ciascun individuo. Va da sé che lo smart working (almeno nelle intenzioni) massimizzi i benefici per i dipendenti e minimizzi i costi per l’azienda; Ma al contempo scheletrizza le dinamiche umane del lavoro trasformandole in mere interfacce utente. (Indagherò altrove gli aspetti della comunicazione non verbale o dell’emotività nel lavoro a distanza, ma anche questo è molto interessante: se gli scambi sono interfacce tra utente e macchina, all’altro capo della comunicazione chi si accorgerà se sono nervoso, arrabbiato o una comunicazione ha colpito nel segno?)

Insomma, come già evidenziato in precedenti contributi lo smart working ha parecchi aspetti negativi: uno di questi riguarda la leadership e i rapporti tra leader e followers.

Impara con gli occhi, si diceva un tempo. Alcuni leader sono in grado di indurre cambiamenti nei loro followers, di farli crescere. E senza proporre loro libri da leggere o corsi da seguire: solamente lavorandoci vicino. La capacità di stimolare gli altri, pungolarli a tal punto da fare crescere in loro il desiderio di migliorarsi, non è cosa che si possa esercitare a distanza. Leader non è uno status, come abbiamo detto, ma un modo di saper essere. Chiedete alle grandi aziende, se non è così.

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