Smart working: la responsabilità collettiva e la produttività nei gruppi di lavoro a distanza.

Come già segnalato in altri contributi lo smart working porta con sé almeno due ordini di problemi: quello relativo alle difficoltà dei lavoratori, quello che riguarda l’impresa e in vari modi l’imprenditore. 

Tra i problemi dei lavoratori, per esempio, possiamo annoverare la sicurezza sul posto di lavoro legata all’ergonomia, e il burnout. Ciascuno di noi ha a casa propria una poltrona, un divano o un tavolo, ma non tutti abbiamo una work station. Significa che quando si parla di sicurezza sul luogo di lavoro, in epoca di smart working si deve pensare anche alla casa, e quindi a strutturare un punto della casa in funzione di trascorrerci svariate ore. L’ergonomia del posto di lavoro, pertanto, è un problema che non svanisce con il lavoro agile, semplicemente lascia l’azienda per trasferirsi nelle abitazione dei lavoratori. 

Il burnout è un ulteriore aspetto problematico della nuova condizione lavorativa, un elemento che fa parte del benessere complessivo del lavoratore. E’ apparso sempre più chiaro in questi due anni, che quello che doveva essere un vantaggio, o una agevolazione, per molti rischia di diventare un boomerang, una lama a doppio taglio. Perché una cosa è lavorare un giorno ogni tanto da casa, un’altra trasferire l’intera carriera lavorativa dall’azienda alla propria abitazione. Senza avere soluzione di continuità tra le incombenze quotidiane e quelle professionali. 

Ma lo smart working comporta parecchi problemi anche per l’imprenditore e la sua impresa. Ho già accennato altrove alle difficoltà legate al fare squadra o alla gestione dei conflitti di interessi, vorrei qui accennare a due aspetti in qualche modo collegati tra loro: la responsabilità collettiva e la produttività. 

Le dinamiche dei gruppi di lavoro sono da sempre al centro degli studi di questo settore, e da sempre si è notato che un gruppo ha dei funzionamenti specifici che vanno al di là della volontà dei suoi responsabili e che sono persino parzialmente indipendenti dagli obiettivi di quel gruppo. Una prova lampante è rappresentata dai gruppi di sport di squadra professionistici. In questo ambito si vede come la riuscita nel compito di una squadra di calcio, poniamo, o di volley, o di ciclismo, dipenda solo marginalmente dalla bravura tecnica, o per lo meno la competenza tecnica non è la prima cosa in ordine di importanza nella riuscita. Ci sono aspetti culturali o di ‘dna’ della società, aspetti culturali e caratteriali della dirigenza, dello staff tecnico e degli allenatori, aspetti della motivazione del gruppo squadra. Inoltre ci sono le dinamiche relazionali tra tutti questi attori, e infine, soltanto per ultima, la bravura tecnica dei componenti. 

Nei team di lavoro funziona un po’ nello stesso modo, non è detto che le cose vadano sempre bene. E avere un team che lavora a distanza non significa che non ci siano problemi tra membri, solo perché i membri non si vedono. 

La responsabilità collettiva si innesca quando un gruppo di lavoro si muove all’unisono, e ciascuno dei componenti sente come il proprio operato possa incidere profondamente nella riuscita complessiva del compito. Potrei fare due cose, scelgo di fare quella più utile per il compito che il mio gruppo sta inseguendo. Questo tipo di dinamica decolla quando il gruppo è molto affiatato, ed è senza dubbio più difficile da raggiungere se il gruppo lavora a distanza. Direttamente legato a questo ci sono la produttività e la qualità del lavoro svolto. Tanto più sento il mio contributo come importante, quanto più sono motivato a ben figurare, a dare il migliore degli apporti possibili all’azione organizzativa.  

Nei casi in cui, invece, si verifica una diffusione della responsabilità i lavoratori sono meno coinvolti nel progetto, e tendono ad isolarsi, a tirare a campare. Questo isolamento avviene in grado maggiore con lo smart working, proprio perché non si è visti. Ecco pertanto un altro aspetto che deve essere tenuto in debito conto dagli imprenditori se non vogliono vedere deteriorarsi in maniera irreversibile la struttura e la motivazione dei loro gruppi di lavoro. 

Smart working: la gestione dei conflitti nei gruppi che ‘non si vedono’.

La gestione dei conflitti nei gruppi di lavoro a distanza è uno dei problemi principali dello smart working

Nel Novecento la psicologia del lavoro ha studiato a lungo le dinamiche dei gruppi, delle équipe di lavoro e dei sistemi complessi nelle realtà industriali. Uno dei conflitti più difficili da sciogliere è sempre stato il ‘conflitto di interessi’. 

Si può definire così la distanza tra gli equilibri che garantiscono stabilità, benessere organizzativo e se vogliamo quieto vivere, e che ogni gruppo tende a sviluppare, dagli equilibri, o disequilibri, che invece la gerarchia aziendale vorrebbe. 

E’ del tutto evidente, difatti, che gli obiettivi dei gruppi possano essere diversi da quelli delle strutture di potere: se questo avviene tale discrepanza può assumere per l’appunto il nome di conflitto di interessi

La psicologia del lavoro del Novecento ha anche messo a punto una lunga serie di interventi più o meno complessi per affrontare questo tipo di problema, dipendentemente dalla gravità e dal livello di posta in gioco per l’imprenditore. 

Tutta questa discussione assume tonalità totalmente differenti nell’epoca dello smart working, in cui i conflitti all’interno dell’équipe di lavoro, e di conseguenza i conflitti di interessi tra il gruppo e la gerarchia sono nascosti nelle chat e non visibili negli spazi fisici condivisi dell’azienda, che potevano essere la macchinetta del caffè, la mensa o la coda per la toilette.  

Ecco quindi che all’imprenditore e alla sua classe dirigente si apre oggi una nuova difficoltà organizzativa: la gestione dei conflitti nei gruppi che non si vedono, perché esistono soltanto nel cyberspazio. 

Per risolvere questo tipo di criticità servirà l’introduzione di nuove figure professionali: ovvero di qualcuno che si occupi unicamente di affrontare i malesseri non comunicati dell’equipe di lavoro, e che li sciolga nell’interesse globale dei membri, e dell’interesse particolare dell’imprenditore. 

Smart working: il lavoro ha una ‘natura sociale’ perché fatto da esseri umani.

Nel 1998 Sergio Capranico preconizzava una rivoluzione epocale nel mondo del lavoro: la work station domestica. E’ la stessa cosa che oggi definiamo smart working

L’idea di questo grande studioso, e di tutti noi all’epoca, era che slegando il lavoratore dal luogo di lavoro lo si potesse accordare maggiormente con la sua umanità. Comodità, ritmi naturali, passioni individuali, come per esempio – erano le sue parole – la vestaglia, la musica in sottofondo, il caffè. 

Nell’epoca industriale che si andava esaurendo, (che si andasse esaurendo, però, non lo capivamo fino in fondo) sembrava incredibile che un individuo potesse produrre slegato dal contesto fabbrica. Ovvero fuori dal quell’edificio al cui interno si erano dispiegati per decenni sistemi, logiche produttive e innovazioni tecniche. Persino la rappresentanza sindacale si muoveva per lo più all’interno della fabbrica, o nelle sue immediate vicinanze, e l’unica vera dinamica collettiva che avveniva lontano era il corteo, la manifestazione. 

Ognuna di queste componenti del lavoro in fabbrica, come oggi vediamo meglio di allora, aveva una natura sociale. L’uomo non è un animale solitario, in tutto quello che fa sono presenti dinamiche relazionali, ed è così anche nel mondo del lavoro, in cui trascorre una parte considerevole della sua vita. 

Amori, amicizie, hobbies, tifo sportivo, ecc… queste e altre dinamiche tipiche del mondo del lavoro hanno un connotato umano, relazionale. L’uomo al lavoro è un essere sociale che si nutre anche di esperienze affettive. Non solo quelle positive, sia chiaro, anche le esperienze affettive negative sono vitali per la sopravvivenza psichica di un individuo. 

Lo smart working cancella la natura sociale del lavoro. Estremizzando un po’ potremmo dire che lo smart working è la realizzazione ultima del taylorismo, ovvero dell’organizzazione scientifica del lavoro. Il lavoratore è un mero esecutore di compiti, e il lavoro è stato talmente ben scomposto in micro elementi separati che non c’è neppure bisogno che egli si rechi in fabbrica per compierlo. 

La natura sociale del lavoro, però, non può essere negata: le dinamiche relazionali sono presenti in tutti gli ambiti umani, persino nelle carceri o negli eserciti. E bisogna tenerne conto. 

Anche per l’imprenditore, del resto, come ho già detto altre volte, il lavoro in presenza ha una ricaduta tutt’altro che trascurabile: lo spirito di gruppo, o di squadra se preferite. 

Di questo Taylor non teneva conto, ma erano altri tempi. Sono sicuro che se potesse rivedere oggi le sue posizioni sarebbe certamente d’accordo. 

Psicologia del non lavoro. Per un programma di formazione professionale.

La disoccupazione spegne, la socialità accende. 

In genere si ritiene che le persone non occupate abbiano la tendenza a lasciarsi andare, a involvere, a piegarsi su loro stesse. In parte è vero. 

Una conseguenza largamente sottostimata della disoccupazione, però, è la ridotta capacità di apprendere. Stare tutti i giorni a contatto con altri individui, di età e formazione diversa, innesca un dinamismo mentale specifico dei contesti lavorativi. 

La bagarre del lavoro quotidiano impone una continua micro riqualificazione di competenze e attitudini praticamente continua. Ce ne accorgiamo quando pensiamo a che tipo di lavoro fosse il nostro cinque, sette o dieci anni fa: tutti diremmo quasi completamente diverso. Il lavoro pertanto ci plasma, sia dal punto di vista dell’esperienza, sia dal punto di vista mentale, perché acquisiamo la capacità di apprendere

Questo aspetto talvolta è carente nei programmi di riqualificazione degli individui senza occupazione. Si punta in genere a fornire loro delle competenze aggiuntive, dimenticando però, che entrati in un contesto lavorativo non gli sarà solo richiesto di sapere, ma anche di saper apprendere

Un tempo questa qualità si chiamava del ‘saper diventare’. Oggi il flusso di innovazioni tecniche è talmente rapido che non è più sufficiente saper diventare, ma è necessaria una capacità acquisita di evolvere costantemente. Non tanto essere in grado di diventare domani o dopodomani, ma essere in grado di afferrare i cambiamenti in itinere, accompagnarli. 

Per questo i programmi di riqualificazione degli individui temporaneamente senza lavoro dovrebbe fornire loro anche questo tipo di capacità. Sarebbe la più importante da utilizzare una volta rientrati nel circuito lavorativo.

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Cos’è il burnout? Quando il potere (economico) non coincide con la responsabilità.

L’Avvocato Agnelli sosteneva che non fosse importante il potere in sé, ma un potere commisurato alla responsabilità. Quando ci chiediamo cos’è il burnout possiamo estendere questa locuzione al rapporto che ogni individuo ha con il proprio lavoro.

Il margine di potere che ciascuno ha su quello che fa quotidianamente, nel lavoro, è piuttosto relativo. In genere la responsabilità tende ad aumentare, mentre la discrezionalità, la libertà di variare alcune condizioni no, anzi si restringe.

Per questo il burnout tende a crescere con il passare del tempo, e ad estendersi alle varie professioni, anche in quelle non tipicamente di aiuto.

Un parametro di valutazione del potere in azienda, che in genere non viene tenuto in debito conto (strano a dirsi!?) è quello economico. Il potere economico è pur sempre una forma di potere, nella società come nel mondo lavorativo, ed è certamente un modo per riconoscere la responsabilità.

Il burnout è legato ai risultati conseguiti, alla soddisfazione personale e al rapporto con i superiori, dai quali molti vorrebbero essere apprezzati. Ma non sempre è possibile sovrapporre, per lo meno nel tempo, queste dimensioni. Per questo la discrezionalità avrebbe un ruolo molto importante nella realizzazione professionale, perché consentirebbe di associare successi o insuccessi alle scelte effettuate.

Dove c’è molta responsabilità, se non è possibile associarvi il potere di gestire le variabili, dovrebbe per lo meno esserci un adeguato compenso economico.

Quali sono le conseguenze dello smart working? Dal noi della mission aziendale, all’io del lavoro in salotto.

Non ci sono dubbi: il telelavoro è una delle innovazioni più importanti che la nostra società erediterà da questa terribile pandemia. Ma quali sono realmente le conseguenze dello smart working sugli individui? E quali sul rapporto che gli individui hanno con il loro lavoro?

Prima di rispondere vorrei fare un passo indietro. Andiamo a vedere quali grandi cambiamenti culturali, sociali, tecnici ecc… nella storia sono stati accolti con favore al loro esordio, e di quali soprattutto si sono a tutta prima intuite le reali potenzialità.

Pensiamo per esempio alla mongolfiera, alla penicillina, alla polvere da sparo o alla stampa a caratteri mobili. Io credo fondamentalmente pochi. Probabilmente soltanto la ruota o la scrittura fecero da subito intuire la loro portata rivoluzionaria. Ma anche lì la differenza tra chi era in grado di potersele permettere, o quantomeno di poterle controllare, e chi no, era tale da creare un solco tra individui, settori, direi anche tra territori. Di conseguenza le resistenze sono state enormi, perché chi non poteva accedere a quelle invenzioni sicuramente ne sminuiva le virtù e le possibilità.

Cambiare abitudini, inoltre, non è facile. Gli esseri umani hanno la grande facoltà di adattarsi al loro ambiente, di impostare i loro ritmi di vita in base a certe condizioni date, e non è agevole per nessuno rivedere queste condizioni, specie dopo molto tempo, e riadattarsi ad altre. Così, per esempio, quando arrivarono le macchine da scrivere elettriche ci furono levate di scudi, specie tra i giornalisti, perché i vecchi modelli erano portatili, e inoltre era più difficile fare errori. Solo dopo un po’ tutti ci si abituarono. Lo stesso avvenne con le racchette da tennis di legno, che neppure grandi campioni volevano abbandonare. Potrei citare diversi esempi, ma tutti mostrano come ad una innovazione non basti essere accessibile economicamente, per essere accolta deve trovare il consenso.

Allo stesso modo nei confronti del telelavoro ci sono due tipi di diffidenze: la diffidenza di chi per varie ragioni non lo può utilizzare, e la diffidenza di chi potrebbe, ma non si fida.

Evidentemente come per gli esempi fatti sopra le due categorie tendono a vedere nel lavoro a distanza diversi limiti, diversi livelli di problematicità, ciascuno a partire dal proprio angolo di visuale.

Guardando da vicino quali sono le conseguenze dello smart working sui lavoratori, sul lavoro in sé, e sul rapporto che ciascuno sviluppa con il proprio lavoro, vorrei evidenziarne una in particolare, che individuo come trasversale rispetto alle due categorie di ‘detrattori’. Anzi direi trasversale rispetto a tutti i lavoratori a distanza. Si tratta dell’appartenenza alla cultura organizzativa e dell’adesione ai valori, agli obiettivi, alla mission dell’azienda.

Il sogno, o forse dovrei dire l’aspettativa, di molti manager è che i loro dipendenti giungano ad identificare pian piano i propri obiettivi di vita con gli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte, e col passare del tempo identifichino sempre più i valori aziendali come i propulsori della loro personale esistenza. Fino ad imparare a dire ‘noi’ parlando della storia, del presente e delle politiche dell’azienda per cui lavorano. Quel noi è la certezza matematica della fedeltà del dipendente, è la certezza che il dipendente non avanzerà altre richieste ai suoi superiori né in termini di retribuzione, né in termini di condizioni, perché l’azienda per cui lavora è in qualche modo già sua, egli la rappresenta ogni giorno con la propria vita.

Questo atteggiamento che qualcuno chiama aziendalista, ma che potrebbe avere anche definizioni meno nobili, è da inquadrare secondo me quasi esclusivamente nel rapporto ‘personale’ tra un dipendente e le persone e i luoghi per cui lavora. In un rapporto ‘impersonale’ quale quello a distanza, il vincolo di appartenenza è molto più debole.

Mi spiego meglio. Per un dipendente che lavora da casa, che sotto al pc vede il suo tavolo, che dietro alla sedia vede il suo divano, il suo appartamento, ecc…, dire noi non ha la stessa valenza che quando è circondato dai suoi colleghi. Da casa propria noi sa molto più di famiglia, di affetti, di realtà intima e privata.

La complicità del fare squadra, anche con persone che ti stanno antipatiche, da casa non c’è. Il desiderio che l’azienda faccia bella figura con terzi, o con la concorrenza, quando fai pranzo nella tua cucina anziché nella mensa aziendale, non c’è. Lo spirito di corpo senza la gita di fine anno o senza la cena di Natale, non c’è. E potrei continuare.

Una delle conseguenze dello smart working è lo scollamento delle dinamiche identitarie tra il lavoratore e l’organizzazione.

Di conseguenza l’utilizzo massiccio del telelavoro, che per le aziende è certamente più conveniente, nasconde una potente insidia. Il lavoratore smette di vedere quello che fa come fatto a nome proprio, smette di vedere se stesso come un prolungamento dell’azienda. Senza il camice, il cartellino, il tesserino o tutti gli altri segni di riconoscimento dell’appartenenza di un dipendente all’organizzazione, un dipendente lavorerà anzitutto per sé, anche quegli individui che in tutte le occasioni non smettono di professarsi aziendalisti.

Potere e lavoro sottopagato

L’Avvocato Agnelli riteneva che la cosa più grave per un lavoratore (di qualunque livello) sia avere tanta responsabilità e poco potere.

Ora, non c’è dubbio che un buon modo per quantificare la responsabilità che un lavoratore ha nel suo compito sia il corrispettivo economico che gli viene riconosciuto.

Sappiamo come le crisi economiche, il crollo dei mercati, l’evoluzione dei sistemi produttivi ecc concorrano all’erosione della stabilità lavorativa e al cambiamento continuo delle forme contrattuali. E sappiamo bene che, in genere, tutti i lavoratori (di qualunque livello) ritengano insufficiente il corrispettivo economico riconosciuto loro.

Tuttavia il lavoro sottopagato c’è, è una realtà del mondo del lavoro, e occuparsi di psicologia del lavoro significa anche fare i conti, di tanto in tanto, con questa condizione così gravemente depauperante.

Ecco, io vorrei sottolineare un aspetto. Il lavoro sottopagato non è soltanto una distorsione del mondo del lavoro e dei contratti. Il lavoro sottopagato è una forma di tortura psicologica.

Il lavoratore sottopagato non solo vede ogni giorno che al suo impegno viene data poca importanza, il lavoratore sottopagato impara ogni giorno che il valore di quello che fa è basso.

Date a un uomo più di quanto merita, e vi disprezzerà per l’unica volta che gli chiederete di stare in panchina.

Date ad un uomo meno di quanto merita, lo abituerete a non fare altre richieste.

I Capi e i Mediocri

Molti uomini o donne di vertice si circondano di collaboratori mediocri. In genere questo fatto garantisce il primato della leadership: vuoi perché nessuno dei sottoposti avrà idee migliori del superiore, vuoi perché difficilmente saprà insidiarne la posizione. 

Tuttavia la mediocrità porta conseguenze catastrofiche sull’azione organizzativa. Da un lato il prodotto finale sarà conseguenza di questo compromesso, e dall’altro il clima aziendale ne risulterà determinato in senso fortemente negativo. Con un crollo dei livelli motivazionali da parte dei collaboratori migliori, che poi sono la vera risorsa strategica dell’organizzazione, e con una recrudescenza delle mosse ostili, se non conflittuali, tra i mediocri stessi, che vedranno nelle cosiddette pugnalate l’unica opportunità per poter emergere.

In conclusione, fare organizzazione è adeguare un’azienda all’ambiente in cui si muove. Ma soprattutto prevedere i cambiamenti che questo ambiente avrà in futuro, per rendere l’azienda di domani più competitiva di quanto lo sia oggi. 

Ecco, se non si vuole perdere di vista questo secondo aspetto, è necessario che i capi imparino ad affrontare la loro quotidiana competizione con i loro collaboratori più stretti, e per il bene dell’Organizzazione si circondino di elementi di comprovato valore.

Colleghi e altri nemici

L’azione organizzativa è una somma di competizioni tra individui.
Nessun vivere collettivo è privo di conflitti, ogni società ne è piena, ma i conflitti nascono soprattutto dove gli esseri umani sono tra loro in competizione per raggiungere risorse che non sarebbero sufficienti per tutti.
E’ avvenuto nella storia per il controllo delle materie prime, avviene ogni giorno nell’economia, nella politica, nello sport, e avviene ovviamente anche nelle organizzazioni, in cui il potere è risorsa ambita da molti, ma limitata.
Così nelle organizzazioni abbiamo una condizione curiosa e inquietante al contempo. Gruppi più o meno grandi di persone sviluppano tra loro relazioni informali, cordiali, a volte persino amicali. Hanno dei gruppi sui social networks, fanno regali ai matrimoni, organizzano cene di fine anno, ecc… . Ma allo stesso tempo alcuni individui all’interno di questi gruppi tramano contro altri, tessono rapporti trasversali, stringono alleanze, con il solo intento di giungere al potere per primi. Dopo un po’ ci si accorge che quelli che erano sembrati amici in realtà sono acerrimi nemici, e che tutto quello che avevano fatto per raggiungere la fiducia dell’altro era solo volto a disinnescarne l’aggressività.
Ora, non intendo dire che in ogni posto di lavoro ogni gruppo sia popolato da mostri. Vorrei qui però mettere in guardia dal buon clima. E’ difficile avere un clima sereno e collaborativo, molto difficile, proprio perché chi fa parte di un team di lavoro non sempre condivide le stesse aspirazioni. Mi rivolgo soprattutto a chi dirige le organizzazioni: diffidate sempre dei gruppi in cui i colleghi sembrano troppo amici.