Mi ha sorpreso la grande capacità di leadership di Bergoglio alla GMG di Lisbona. Vorrei quindi soffermarmici un attimo, perché al nostro tempo i leader globali sono davvero pochi, e quando mi chiedono di spiegare cosa intendo per leader trasformazionale sono sempre a corto di esempi.
Partiamo anzitutto da una considerazione: definendo alcuni temi generali Bergoglio ha uno sguardo globale. Al tempo del web è una rarità, e già questo è paradossale. Quando apriamo un social network, algoritmo permettendo, vediamo post pubblicati in ogni parte del mondo. Quindi, se ci muoviamo in un ambiente globale, se abbiamo stimoli globali, per quale motivo, per risolvere i problemi, dovremmo usare logiche locali? I leader politici (attualmente) non ragionano in termini globali, perché il bacino di utenza a cui si rivolgono è locale. Molti manager hanno lo stesso problema, perché il mercato dei loro prodotti è diverso dal territorio in cui vengono realizzati, e questo determina l’impossibilità di ragionare “global”.
Il leader globale, invece, parte dalla complessità e la riduce a pochi punti essenziali. Ad esempio Bergoglio cita la pace, le migrazioni, l’ambiente. Non voglio mettere il fuoco sui temi, perché non sta a me commentare le posizioni della sua Organizzazione, ma vorrei evidenziare le modalità. Egli non ragiona da leader locale, ma prende in considerazione l’insieme dei problemi, e li riduce ad alcune macro categorie. (Con cui si potrebbe concordare o meno).
Infine, terzo obiettivo del leader globale, la trasformazione. Il leader trasformazionale sa che un follower non può possedere tutte le competenze richieste, ma che le può acquisire. Così vediamo incaricati con una storia specifica alle spalle, modificare, incanalare, la loro storia, nel tentativo di acquisire competenze che non possiedono direttamente. L’obiettivo è quello di perseguire obiettivi apparentemente nuovi nella storia culturale dell’Organizzazione, che però sono nel solco della sua tradizione.
Nel mondo delle aziende vediamo molti leader che, nel tentativo di mantenere lo status quo nella loro azienda, ignorano le grandi possibilità di crescita dei loro collaboratori, capacità che se sviluppate potrebbero tornare molto utili al bene complessivo dell’Organizzazione.
Ecco così delineata, a grandi linee, la differenza tra la leadership tradizionale, conservativa, clientelare, quasi scontata, e la leadership trasformazionale, multifattoriale, innovativa, sostanzialmente visionaria.
Organizzazione
Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo
Quando i piccoli gruppi si sentono minacciati dall’esterno possono reagire in maniera aggressiva (lanciando una controffensiva), o in maniera paranoica (ipotizzando un pericolo imminente). Quando fanno entrambe le cose entrano in una spirale di impotenza decadente, in cui idealizzano il passato come un’epoca d’oro ormai persa, in contrasto con il grigiore del presente, aggredito e deturpato da altri.
Il mio reparto è differente: il suprematismo aziendale
Distinguere il mondo in buoni e cattivi per delineare il proprio gruppo di riferimento non è cosa insolita, e in genere aiuta a definire un perimetro di azione. Altra cosa è, invece, leggere il proprio gruppo di appartenenza come la vittima di un’azione ostile da parte di un altro. In questo caso si innesca una specie di “suprematismo aziendale”, ossia la narrazione di una minaccia operata da “impuri”, contro i puristi della tradizione.
È quello che avviene, per esempio, dopo le grandi fusioni. Un gruppo di lavoro non si riconosce più nella nuova filosofia organizzativa, e reagisce chiudendosi in una malinconia per il passato, in cui noi sì, che eravamo bravi.
Un altro esempio di questa dinamica si può vedere in quelle aziende in cui serpeggia insoddisfazione. Alcune unità produttive, non conoscendo bene il lavoro delle altre, imputano la loro insoddisfazione al supposto cattivo operato altrui, accusando, poniamo, i progettisti di fare calcoli errati, gli operai di essere molto distratti, il settore trasporti di danneggiare i prodotti durante la consegna.
Divide et impera: il ruolo del leader
Posto che fomentare il disaccordo tra unità produttive non convenga a nessuno, e pertanto non sorga per mero calcolo, va detto che il suprematismo aziendale è un fenomeno regressivo che parla di impotenza.
Quando un piccolo gruppo arriva a scatenare questo tipo di reazione significa che sta esprimendo un disagio. Il suprematismo aziendale segnala la difficoltà di un’unità produttiva a uscire dall’angolo.
Ma non è ancora “impotenza appresa”. Parla di una forza operativa ancora viva, che non si è ancora arresa ai nuovi equilibri (del post fusione, per riferirci all’esempio precedente).
Il leader, se c’è, deve saper cogliere questa impasse e trasformarla in forza propulsiva. Perché in definitiva di questo si tratta: della richiesta di incanalare delle energie in maniera diversa. O quantomeno il leader dovrà fornire ai follower strumenti diversi per riuscire a esprimere le loro competenze nella nuova condizione organizzativa.
Difendersi dallo “Smart mobbing”
Lo smart working ha creato una galassia di nuove problematiche nel mondo del lavoro, pur senza aver risolto quelle già esistenti, come invece qualcuno auspicava. Tra gli elementi costitutivi del lavoro ci sono i conflitti, e questi sono presenti anche nel lavoro a distanza, soltanto che, almeno entro certi termini, non si vedono.
Conflitto o mobbing?
Nel mondo del lavoro non è raro sentirsi ostacolati, boicottati, talvolta addirittura accerchiati. Da un certo punto di vista è fisiologico, perché in ogni ufficio, capannone, reparto ecc… c’è qualcuno che vorrebbe prendere il posto di un altro. Se ammettiamo che le cose stiano così, dobbiamo concludere che avere la sensazione di trovarsi in un ambiente un po’ ostile, è tutto sommato inevitabile.
Elementi caratteristici del cosiddetto mobbing sono, tra gli altri, la natura subdola delle avversità e delle angherie perpetrate, e le ricadute psicofisiche sulla vittima. Di conseguenza dobbiamo affermare che non tutte le forme di conflittualità nel mondo del lavoro assumono carattere di mobbing. Questo perché da un lato gran parte della conflittualità nel lavoro è palese, a volte direi plateale, ed essere ostacolati apertamente è più “leale” che subire un contrasto sordo e sotterraneo. E poi perché, dall’altro, le ricadute psicofisiche di un clima malsano in genere vengono condivise a livello di gruppo, e non intaccano unicamente un singolo.
Smart mobbing e potere
Lo smart mobbing definisce quei comportamenti di violenza, emarginazione o sabotaggio perpetrati nel lavoro a distanza, che vanno dai link errati per entrare nelle call ai disturbi selettivi nelle comunicazioni, dall’esclusione dalle chat alla perdita dei file, e altre cose di questo tipo.
Il mobbing per così dire tradizionale viene distinto in verticale, operato dalla gerarchia organizzativa, e orizzontale, fatto da colleghi.
Questa classificazione vale anche per lo smart mobbing, ma c’è una differenza molto importante. Se in genere le angherie in presenza non avvengono mai alla totale insaputa dei vertici, nello smart mobbing questo non è detto. Ossia nel lavoro a distanza le dinamiche tra colleghi possono prendere traiettorie molto particolari e sfuggire anche totalmente al controllo dei superiori.
Arrivando a definire così diversi livelli di potere organizzativo. Può esserci un potere “ufficiale” detenuto dai vertici, e un potere “reale”, esercitato da uno o più individui tra pari grado. Una sorta di gestione parallela delle dinamiche organizzative, che può intaccare il gruppo (clima e non solo), ma può intaccare anche il compito. In questo caso potrebbe ritorcersi in maniera più diretta sul potere “ufficiale” e i suoi rappresentanti.
Cos’è la leadership?
E’ più facile individuare il leader di un gruppo di lavoro che definire come abbia fatto a diventarlo e perché. In genere si hanno opinioni divergenti su quali caratteristiche debba avere un leader, su come debba relazionarsi con i suoi follower e su quale impatto debba avere sul compito del gruppo. La struttura organizzativa deve ridurre al minimo la divergenza tra queste opinioni se vuole che la leadership sia salda, e al contrario può ampliarla se vuole che il leader perda consenso.
Aspettative verso il leader
Molte delle aspettative che la base ha verso il leader sono destinate ad andare deluse.
In particolare quelle relative al sistemare le cose in un momento difficile. L’atteggiamento che abbiamo imparato da bambini, quando di fronte ad un ostacolo ci voltavamo a chiedere l’aiuto dell’adulto, è lo stesso che tendiamo a replicare quando chiediamo, o ci aspettiamo senza chiederlo, l’intervento del leader in una fase complicata della vita organizzativa.
Se il leader ha più potere, o guadagna di più, o ha i favori della gerarchia, oppure soltanto perché è il capo indiscusso, perché non dovrebbe imporre la sua legge, trovando una soluzione? La richiesta però, per quanto legittima, non sarà necessariamente esaudita, per diverse ragioni. Anzitutto perché molti leader lo sono solo sulla carta, e non hanno vere competenze tecniche o strategiche (ossia sono leader nel gruppo e non nel compito.) E poi perché alcuni problemi non possono essere risolti da un singolo intervento di un individuo, ma richiedono un processo, anche lungo, non di un solo attore, ma di una equipe, di un reparto, quando non addirittura di un intero stabilimento.
Cosa dovrebbe fare il leader? L’empowerment individuale
Posto quindi che le aspettative non saranno sempre rispettate, che cosa realmente deve fare il leader, in cosa effettivamente consiste la leadership? In un mondo sempre più frammentato e in evoluzione, il vero empowerment organizzativo è la continua trasformazione e ricombinazione delle competenze.
L’apprendimento continuo non è soltanto una strategia di adattamento alla vita quotidiana, in cui ogni anno cambiano uomini politici, tasse, codici della strada ecc…. e pertanto è necessaria una certa elasticità per tenere a mente tutte le variazioni. L’apprendimento continuo è la cifra della vita organizzativa, e non mi riferisco soltanto all’assunzione di competenze informatiche.
Mi riferisco ad informazioni di mercato, a competenze comunicative, a nuovi modi con cui sostenere il compito complessivo dell’Organizzazione. Chi di noi per invitare un’amica o un amico a cena userebbe oggi le stesse parole di dieci o venti anni fa? Allo stesso modo, come si fa oggi ad avere lo stesso atteggiamento riguardo al proprio lavoro che si aveva all’epoca?
Pertanto la funzione più alta che possa avere un leader all’interno di un gruppo di lavoro è quella di promuovere, guidare, indurre la trasformazione continua dei suoi follower. Apprendimento come forma di empowerment individuale. Sviluppo organizzativo come implementazione continua dei singoli. Organizzazione come grande corpo vivo di individui, che non si adagiano sulla loro identità acquisita, ma rinegoziano, o meglio, ricostruiscono la loro stessa identità in maniera dinamica e continua.
Se oggi c’è una direzione in cui cercare la risposta alla domanda: “cos’è la leadership?”, è senza dubbio quella da cui passa anche il leader della trasformazione.
Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.
Il clima è centrale nell’azione organizzativa, lo sappiamo bene. Un clima pesante o negativo fiacca il morale e rompe la collaborazione, mentre un clima sereno e positivo aumenta il benessere e di conseguenza i risultati del ciclo produttivo.
Collusioni
Ogni gruppo di lavoro ha dei ‘conflitti di interessi’ nei confronti dei superiori o dell’esterno. In un ufficio, per esempio, i dipendenti avranno la tendenza a fare pause più lunghe o più frequenti di quanto concordato, oppure a usare lo smartphone anche quando non necessario, oppure ancora a limare il turno di lavoro spegnendo il pc qualche minuto prima della fine. Anche in una squadra di calcio professionistica ci sono conflitti di interessi, o in una banca centrale, o nel mondo del cinema e così via: i conflitti di interessi fanno parte delle interazioni lavorative tra persone.
Così è importante che ci sia un buon clima tra colleghi, ma questa ‘positività’ deve avere dei limiti, per non sbilanciare l’azione complessiva in favore dei conflitti di interessi, ossia della ‘collusione’ tra colleghi.
Una collusione abbastanza frequente nel mondo del lavoro è quella dei flirt o delle relazioni di coppia. In genere le persone vanno a lavorare per ragioni diverse da quelle relazionali o sessuali, ma questo tipo di ‘accidente’ esiste perciò è bene parlarne.
Non è detto che i flirt nascano dove il clima è migliore. A volte è vero il contrario: possono sorgere come reazione umanizzante in contesti difficili o particolarmente conflittuali.
Contesti troppo facilitanti: gestire il conflitto
In questo caso la fine di un flirt non potrà impattare molto sul clima perché è già altamente deteriorato, il problema riguarda quei contesti particolarmente predisponenti le relazioni informali.
Nel titolo parlavo di catastrofi organizzative. Ovviamente non volevo dire che quando sul lavoro nascono amori sia una catastrofe, tutt’altro, ma volevo mettere a fuoco un aspetto specifico: i contesti troppo facilitanti non sono abituati al conflitto.
Alcuni ambienti sono costruiti sull’informale e sulla simmetria: vengono favoriti tutti i comportamenti atti a accorciare le distanze tra colleghi. In questi contesti è facile trovare persone che si frequentano dopo il lavoro, o che parlano tra loro di cose private. Il vero problema di questo modo di operare è il conflitto.
Tutti sappiamo che raramente le relazioni affettive terminano senza screzi, per questo motivo un flirt in un contesto facilitante può diventare una piccola catastrofe organizzativa.
Se una delle due parti patisce in maniera abnorme la rottura, può coinvolgere i colleghi (come da prassi dei contesti facilitanti) in polemiche trasversali, trasformando il clima in una palude a cui, per l’appunto, non si è abituati.
Un buon clima è centrale nell’azione organizzativa, ma per evitare che nascano troppe collusioni un certo livello di sano e propositivo conflitto può essere pur sempre positivo.
Aggressività sul lavoro: insoddisfazione e burnout.
In ambito lavorativo un livello minimo di conflittualità tra colleghi è utile, se non per certi versi persino auspicabile.
Anzitutto perché, come insegna la filosofia, il confronto, la discussione, il ‘conflitto’ sono aspetti vitali del cooperare, rendono feconda e viva l’azione organizzativa che altrimenti potrebbe appiattirsi, e poi perché è meglio avere discussioni a cielo aperto piuttosto che mugugni e incomprensioni sotto traccia.
Il conflitto e l’aggressività però devono restare entro una soglia di normale tollerabilità, perché una cosa è la dialettica appassionata tra professionisti, altra cosa è la difesa spartana di posizioni (e privilegi) attuata con arroganza e villania, cosa che accresce e non diminuisce la conflittualità e deteriora il clima.
Insoddisfazione
Posto che l’arroganza può essere imputabile a perfidia o maleducazione, e per questo la psicologia del lavoro non può fare nulla, altre volte alla base di atteggiamenti poco collaborativi può esserci l’insoddisfazione o il burnout.
Nel corso degli studi ci imbattiamo in argomenti che ci intrigano più di altri, e comprensibilmente culliamo il sogno di occuparcene durante la carriera lavorativa. Questo tuttavia è un sogno che solamente in pochi riescono a realizzare, e per lo più in maniera parziale. Ossia in tutti i lavori ci si trova a dover incanalare le competenze e gli interessi professionali nella direzione di quanto previsto dalla mansione che si ricopre.
Così il preparatore dei portieri della nazionale di calcio, poniamo, sognava di allenare le skills dei suoi atleti, cosa che avrebbe fatto se fosse stato in una squadra di club, e invece deve occuparsi di altri aspetti più pragmatici. Allo stesso modo l’ingegnere al touch screen della Nasa ha fatto la tesi su un certo argomento e invece gli viene chiesto di occuparsi di altro.
La distanza tra il lavoro che abbiamo sognato da studenti, o della modalità con cui vorremmo effettuarlo, e quello che ci viene richiesto dai committenti, scava in vari modi l’insoddisfazione lavorativa. Questa insoddisfazione può emergere sotto forma di alta conflittualità o peggio aggressività, ed è evidente che se in un team di lavoro qualcuno è arrogante o svalutante perché fortemente insoddisfatto le prospettive del team di lavoro non sono rosee.
Burnout
La conflittualità nelle organizzazioni può essere scatenata anche dal burnout. Se l’insoddisfazione riguarda la mansione, un certo tipo di burnout può riguardare il ‘ritorno’ che sentiamo di avere relativamente alle energie investite. Quando l’investimento non viene ripagato da un adeguato riscontro di risultati, può portare ad una forma di alienazione. In questo senso il burnout non riguarda soltanto le professioni di aiuto, in cui tipicamente si può avere l’impressione che gli sforzi non siano ripagati adeguatamente, ma per estensione tutti i casi di adattamento dell’uomo al suo contesto lavorativo.
L’aumento dell’irritabilità del soggetto in burnout può sfociare in rapporti lavorativi stereotipati e freddi, e in alcuni casi in atteggiamenti particolarmente arroganti o aggressivi. Se l’aggressività dovuta all’insoddisfazione riguarda la mansione, pertanto, l’aggressività dovuta al burnout riguarda il soggetto, il suo rapporto con il lavoro. La prima può essere superata soltanto dall’individuo, la seconda, se vogliamo, dal team nel suo insieme.
Smart working: il problema della leadership
La leadership è sostanzialmente una forma di saper essere, e non è dato saper essere se non ‘in presenza’.
Se pensiamo ai grandi cambiamenti avvenuti nel mondo in questi ultimi anni, dall’11 settembre alle grandi crisi economiche, dalla pandemia da Covid-19 alla guerra in Ucraina, possiamo costatare che sono state tutte situazioni nuove, impreviste e inattese, almeno nei termini in cui si sono verificate. Significa che i leaders che le hanno dovute affrontare, per quanto fossero preparati, esperti, ben consigliati, hanno dovuto far da sé: hanno dovuto ricombinare le loro competenze per escogitare, ex novo, delle strategie di azione efficaci. Leader non è uno status, ma una forma di saper essere, soprattutto al momento giusto.
Leader sheep
Il termine leadership fa riferimento al guidare. Ogni pastore guida le pecore a modo proprio, e sono pronto a scommettere che ci siano tanti modi di guidare un gregge quante sono le combinazioni tra tutti i pastori e tutti i greggi possibili, ossia pressoché infinite. In una valle, per esempio, potremmo avere un pastore irascibile che bastona il suo gregge, che è composto poniamo da individui molto vivaci; Mentre in un’altra potremmo avere un pastore più tranquillo, che ama chattare con gli amici mentre lavora, e che invece ha un gregge di individui più mansueti. Se scambiassimo di posto i due pastori ciascuno cercherebbe di portare nel nuovo gregge il suo specifico modo di lavorare, adattandolo al nuovo gruppo. Suppongo che ne nascerebbe una modalità completamente nuova di guida, ossia una nuova forma di leadership.
Smart working
Lo smart working, è la delocalizzazione della produzione applicata non ad uno stabilimento o ad un processo produttivo, ma a ciascun individuo. Va da sé che lo smart working (almeno nelle intenzioni) massimizzi i benefici per i dipendenti e minimizzi i costi per l’azienda; Ma al contempo scheletrizza le dinamiche umane del lavoro trasformandole in mere interfacce utente. (Indagherò altrove gli aspetti della comunicazione non verbale o dell’emotività nel lavoro a distanza, ma anche questo è molto interessante: se gli scambi sono interfacce tra utente e macchina, all’altro capo della comunicazione chi si accorgerà se sono nervoso, arrabbiato o una comunicazione ha colpito nel segno?)
Insomma, come già evidenziato in precedenti contributi lo smart working ha parecchi aspetti negativi: uno di questi riguarda la leadership e i rapporti tra leader e followers.
Impara con gli occhi, si diceva un tempo. Alcuni leader sono in grado di indurre cambiamenti nei loro followers, di farli crescere. E senza proporre loro libri da leggere o corsi da seguire: solamente lavorandoci vicino. La capacità di stimolare gli altri, pungolarli a tal punto da fare crescere in loro il desiderio di migliorarsi, non è cosa che si possa esercitare a distanza. Leader non è uno status, come abbiamo detto, ma un modo di saper essere. Chiedete alle grandi aziende, se non è così.
Considerazioni inattuali sull’organizzazione e gestione delle risorse umane: gestire il personale tra pensiero forte e pensiero debole. (Da un lavoro del 1998)
Indice:
- L’azienda post-moderna.
- Valutare i collaboratori: la riscoperta del potenziale.
- Il compito impossibile nei servizi: ovvero il paradigma del molteplice.
L’azienda post-moderna
Ciò che è Grande è necessariamente
oscuro agli uomini Deboli.
Ciò che può essere reso chiaro all’Idiota
non merita la mia attenzione.
(William Blake)
L’epoca di continue evoluzioni e rivolgimenti nella quale stiamo imparando a vivere si presenta in modo totalmente diverso rispetto alle epoche che l’hanno preceduta. Si può affermare questo per almeno due ordini di motivi: il primo è che, come detto, oggi tutto cambia rapidamente: ideologie politiche, filosofie, tecnologie, equilibri sociali, tutto vive nello spazio di un lasso di tempo appena sufficiente a progettare una prospettica differente. Il secondo motivo è che chiunque può riflettere su questa epoca, e prenderne coscienza. La società medievale o rinascimentale, tanto per intenderci, sono rimaste per secoli uguali a loro stesse, e certamente i contadini o gli artigiani del tempo non potevano o non sapevano riflettere su questo.
Partendo da questa duplice condizione alcuni filosofi hanno ravvisato in questi anni un cambiamento non tanto all’interno della società, quanto piuttosto un cambiamento della società stessa. Secondo questi studiosi starebbe avvenendo il passaggio da una società tipicamente industriale ad una società che essi definiscono post-industriale.
Uno degli elementi della società post-industriale è, come vedremo meglio nella terza sezione, il ruolo di predominio (diciamo così, o economicamente di maggior prestigio) dei servizi sull’industria. Ma in senso lato si intende fare riferimento a tutta una serie di connotati tipici del nostro modo di vivere che erano del tutto assenti, per esempio, nell’Italia degli anni Cinquanta, o negli Usa degli anni Venti.
A livello sociologico questi connotati tipici sono ben riassunti dal paradigma della ‘società di massa’, a livello artistico dal paradigma del ‘postmoderno’, a livello politico dal paradigma della ‘fine della storia’, ecc…
Soggetto tipico di questa nuova società è il cosiddetto ‘pensatore debole’ (soggetto debole a me non piace, perché l’individuo non è debole, lo è la posizione del suo pensiero). Il pensiero debole (si veda Vattimo 1983, e altri) è tipico di colui che, avendo percepito la potenziale contraddizione insita nella natura delle cose, ha imparato a dubitare sistematicamente di tutto, non accettando più assiomi fondamentali come dogmi, e quindi non avendo a disposizione verità assolute, certezze metafisiche, risposte pronte, indubitate, definitive.
Nel linguaggio di Fukuyama, Liotard, Derrida, Vattimo o Thriller espressioni come società di massa, postmoderno, deregulation economica, fine della storia, postindustriale e altre sono pressoché sinonimi. Sono infatti adatte da sole ad indicare la situazione cui essi vogliono riferirsi: l’habitat del pensatore debole.
Tale habitat è costituito dal mondo occidentale odierno, in cui esistono centinaia di lavori differenti, decine di diversi corsi da laurea, molteplici alternative di voto politico e…ampie gamme di scelta su dove passare le vacanze. In questo mondo occidentale qualunque attività umana viene giocata sulla molteplicità, sul pluralismo, e non esiste più un Vero e un Falso, tutto è relativo e soggettivo. E’ su questo palcoscenico che interpreta la propria esistenza il pensatore debole, il quale si accetta nella sua umana limitatezza di non avere più risposte indebitate su nulla.
I due elementi, la società plurale e il soggetto indebolito che vive al suo interno, agiscono l’uno sull’altro come un meccanismo a feedback, rinforzandosi a vicenda: quanto più la società sarà in grado di proporre versioni alternative tutte ugualmente accettabili su un determinato argomento, tanto più il soggetto dovrà necessariamente relativizzare i propri punti di vista (indebolirsi). Del resto, quanto più i soggetti saranno non univocamente diretti e accetteranno come precondizione al loro esistere l’astensione da ogni presa di posizione, (così come proposto da Nietzsche e Heidegger) tanto più la società si presenterà come nebulosa e indistinta.
Come nessun elemento della società può esistere senza essere influenzato da questo fenomeno, così anche l’azienda deve adeguarsi ai nuovi scenari culturali.
In un celeberrimo fil dal titolo ‘Tempi moderni’, Charlie Chaplin descriveva con sarcasmo la condizione dell’operaio nella catena di montaggio. Quello era il modernismo. Se oggi i tempi sono postmoderni quel modo di impostare il sistema produttivo è superato. La variabilità dei mercati e la continua innovazione renderebbero desuete le modalità produttive di Charlie Chaplin.
Per Frederick Taylor l’operaio non doveva pensare, doveva sapere avvitare bulloni. Oggi invece sappiamo che il successo commerciale di un prodotto è dato anche dalla buona motivazione di chi concorre a produrlo.
Da quando scriveva Taylor ad oggi è passato un secolo (breve) di storia: Hitler, Stalin, il Sessantotto…e i Rolling Stones.
Oggi esistono comitati di bioetica in quanto è diventato possibile brevettare sequenze genetiche, laddove fino a metà del secolo le donne non avevano neppure diritto di voto. Nel 1997 il Premio Nobel per la Letteratura è andato a Dario Fo, un giullare: forse davvero nella vecchia Europa un’epoca è conclusa.
E’ quantomeno auspicabile che le aziende sappiano interpretare questo momento di transizione e che si adeguino prima che sia troppo tardi. Delineare linee guida non può fare parte di questo mio lavoro, ma ritengo necessario caldeggiare ai vertici di ogni azienda di tenere in debito conto le idee da cui abbiamo tratto spunto per queste riflessioni. Pena l’esclusione, ad opera del sistema, dal mercato e dalla vita produttiva in cui è inserita.
Valutare i collaboratori: la riscoperta del potenziale.
Così percorro l’arco della vita,
torno da dove venni.
(Friederich Hoelderlin)
La valutazione dei collaboratori è momento gestionale topico all’interno della vita aziendale. Il dover giudicare l’operato delle persone che contribuiscono in maniera sostanziale al funzionamento dell’impresa, e che magari sono amici o colleghi stimati, è infatti attività tanto psicologicamente onerosa, quanto fondamentale e irrinunciabile. Elemento particolarmente disagiante di tale attività è che essa grava quasi interamente sui quadri, i quali possono non avere le competenze o la voglia di farla fino in fondo. Per questo essi hanno elaborato metodologie proprie, prendendo un po’ da varie fonti, mettendo insieme Freud, Kant, Weber, insomma facendo un ‘di tutto un po’, non sempre totalmente funzionale. L’oggettività in questi casi è nodo fondamentale, nonché prerequisito gnoseologicamente necessario in una visione neo empirista della disciplina. Così Auteri e Busana riassumono le metodologie e i criteri comunemente utilizzati per formulare giudizi sui collaboratori all’interno di un continuum ideale ai cui estremi situano da un lato tecniche a giudizio soggettivo e dall’altro tecniche a giudizio oggettivo. Brevemente la sintesi è la seguente:
1. Valutazione dell’individuo nella sua globalità così come viene percepito dal valutatore. Giudizio espresso confrontando le caratteristiche del collaboratore con un modello comportamentale di carattere complessivo.
2. Valutazione dell’individuo non nella sua globalità ma analiticamente attraverso il confronto tra il suo modo di lavorare e una serie di fattori pre definiti.
3. Valutazione formale dei risultati di lavoro accanto ai relativi comportamenti organizzativi. L’oggettività è maggiore che nei precedenti metodi in virtù di una valutazione più spostata sui risultati.
4. Valutazione del risultato raggiunto a fronte di un obiettivo assegnato. Il capo diretto definisce consensualmente con un collaboratore un risultato che questi dovrà raggiungere, e la valutazione sarà quindi inerente a ciò che è stato realizzato di quanto assegnato.
Nel continuum tecniche soggettive – tecniche oggettive il quarto criterio risulta agli autori come particolarmente oggettivo. Secondo Auteri e Busana, quindi, la tecnica migliore per giudicare l’operato di un individuo è quella di verificare in modo empirico le ‘corrispondenze’ tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti. Definendo meglio e schematizzando i due studiosi definiscono i punti 1 e 2 come ‘tecniche di valutazione dei meriti’, in quanto inerenti al persona, e i punti 3 e 4 come ‘tecniche di valutazione delle prestazioni’, in quanto valutative dei compiti svolti.
All’interno di un panorama socio-culturale in cui predomina la molteplicità degli orientamenti, mi sembra di poter ritenere eccessivamente rigido e meccanicistico considerare come unica via alla valutazione la mera considerazione dei risultati raggiunti. In una visione ‘debole’, sfaccettata, della questione credo che si possa evocare la presenza di altri scenari come sfondo al passaggio input-output. Continuando la metafora informatica, ad esempio, una volta inserito un input in un PC, le probabilità di ottenere un determinato output saranno certamente dipendenti dalla qualità dell’hardware. Ma in caso di non raggiungimento del risultato sarebbe un errore di Simplicio non considerare l’eventualità di un problema di programmazione, di un malfunzionamento della tastiera, o di un blackout improvviso.
Allo stesso modo valutare un collaboratore essenzialmente dagli obiettivi che è riuscito a conseguire tra quelli prefissati, potrebbe trarre in inganno circa le giuste attribuzioni delle cause per cui non ha raggiunto gli altri. Una crisi valutaria in un Paese fornitore di materie, il cambiamento di uno scenario politico, una scoperta biomolecolare, o anche la fine di una moda, sono tutte condizioni capaci, da sole, di fare saltare i piani di mercato di un’azienda.
A mio avviso, quindi, il quadro – Salviati dovrebbe cercare di sollevare il velo di Maya della conoscenza sensibile, per raggiungere shopenhauerianamente il reale valore – noumeno del collaboratore e delle sue azioni. In questo modo avrebbe la possibilità di conoscere più intimamente i motivi di un eventuale fallimento della strategia concordata, e anche di percepire molto prima la capacità potenziale del suo subordinato. I vantaggi di conoscere il primo di questi elementi sono per lo più operativi, ma potrebbero essere anche economici: sarebbe meglio evitare di inviare alla concorrenza un collaboratore scartato su basi erronee. I vantaggi di conoscere il secondo elemento, il valore potenziale, sono anch’essi molto importanti, ma assumono tale importanza in un’ottica gestionale di medio periodo per la vita dell’azienda: il potenziale di un individuo è la possibilità stimata che egli possa fare fronte a impegni più difficili rispetto a quello appena portato a termine.
La necessità di valutare le capacità potenziali di un collaboratore sono cresciute di pari passo con l’affermarsi dei sistemi di valutazione incentrati sul risultato, considerati più oggettivi (categorie 3 e 4 di Auteri – Busana). Questo nuovo sistema valutativo che possiamo considerare più maturo, è indice di una presa di coscienza degli orizzonti interpretativi proposti dai senatori deboli: i dati immediati cessano di essere espressione di verità univoche, tutto si problematizza, e anche nel valutare chi ci sta di fronte è necessario considerare visioni in trasparenza, appunto, di orizzonte.
Del resto credo sia possibile affermare che in un rapporto lavorativo così importante, intenso, duraturo, come quello tra quadro e collaboratore, sia della massima importanza che il primo sappia bene fino a che punto potersi spingere nelle richieste al secondo, ovvero fino a punto potersi fidare di lui.
Lo spazio a mia disposizione è estremamente esiguo in questa sede, e la complessità e l’ampiezza degli argomenti trattati sono tali da escludere una completa ed esaustiva trattazione in poche righe. Nonostante questo, però, cedo di aver indicato alcuni punti interessanti e di avere fornito spunti per considerazioni che, per quanto ‘inattuali’, possono aggiungere qualcosa alla già vasta letteratura di questo campo.
Il compito impossibile nei servizi: ovvero il paradigma del molteplice.
Imagination is more important
Than knowledge
(Albert Einstein)
La nostra società, che in questa trattazione ho definito come ‘di massa’, ma soprattutto ‘post-moderna’ o ‘postindustriale’, assume tale definizioni nel confronto con altre società che non hanno ancora raggiunto la fase industriale. In Italia assistiamo da più di un decennio ad un fenomeno che non si presta a diversità di interpretazioni, cioè la progressiva diminuzione della forza lavoro impiegata nell’industria e conseguente aumento di quella impiegata nel settore terziario. Grande calderone in cui convergono le attività più diverse, il terziario è comunque definito come il settore dei servizi. Pertanto elemento caratteristico e determinante della società occidentale è la cultura del servizio.
Conseguentemente con queste premesse è facile capire come il ‘servizio’ sia un concetto non direttamente identificabile come una specifica attività, ma al contrario vi sia una vasta gamma di ‘cose’ genericamente definibili come servizi.
In alcune occasioni il compito che un servizio si trova a dover realizzare risulta essere particolarmente difficile, se non addirittura proibitivo. Si parla in questi casi di servizio dal compito impossibile. In questo lavoro ho provocatoriamente preferito affrontare i diversi argomenti di discussione mantenendo vivo e riconoscibile, anche solo fra le righe, il confronto tra un’ottica di ‘pensiero forte’ e una di ‘pensiero debole’ che ho sposato. (E lo posso affermare in virtù del mio pensiero forte.) I dibattiti, nella loro brevità, sono stati tuttavia condotti cercando di fornire da un lato alcune proposte teoriche univoche e definitive, (prospettiva forte) e dall’altro eventuali considerazioni o soluzioni più volutamente indistinte, opinabili, ermeneutiche (prospettiva debole). Il campo dei compiti impossibili nei servizi mi è sembrato, tra quelli studiati da questa disciplina, come particolarmente suscettibile di una visione, per così dire, ideografica, al punto che l’ho definito, nel titolo, il paradigma del molteplice.
Importanti spunti di riflessioni sono stati tratti da un lavoro di Sergio Capranico (1992) nel quale l’autore presenta rischi e difficoltà di chi opera nei servizi dal compito impossibile.
I compiti impossibili sono quelli di operatori che si occupano di pazienti con gravi patologie mediche o psichiatriche, magari ad esito infausto, di anziani non autosufficienti, portatori di handicap ecc… . La nuova cultura sanitaria assistenziale impone, anche eticamente, che tutti vengano curati per quanto possibile, e che a tutti venga fornita una buona assistenza. Ma il Ministero non prescrive come comportarsi con queste persone. Sovente la disperazione spinge i pazienti e/o i loro famigliari a idealizzare le capacità degli operatori, a sperare in riabilitazioni praticamente impossibili. Gli operatori investiti di tali aspettative, forse per il fenomeno della dissonanza cognitiva, corrono il rischio essi stessi di illudersi sulle proprie possibilità. Tutto questo, chiaramente, può portare a distorsioni della realtà che non giovano a nessuno, e comunque non a chi ne avrebbe più bisogno.
Citando Fornari (1962) Capranico ricorda come le azioni velleitarie collusive finalizzate a degenerare la realtà siano, in una psicanalisi con uno schizofrenico, sostanzialmente di due tipi.
1. La posizione magico-etica volta a proiettare parti del mondo interno sul mondo esterno: le forse della natura sono governate dalle leggi morali dell’uomo e non da leggi proprie, quindi se le azioni di un individuo saranno buone, la natura si comporterà bene con lui.
2. L’identificazione con l’oggetto frustrante volta a controllare l’angoscia di impotenza.
Secondo Capranico, dunque, queste posizioni portano a responsabilizzazione illusoria ovvero sono antitetiche alla responsabilità. Per il nostro autore il corretto e responsabile atteggiamento di fronte ai compiti impossibili è quello di combattere in modo attivo l’assenza di abilità nei confronti del compito e questo può essere perseguito cercando altre abilità. O meglio scomponendo il compito impossibile in parti possibili, o più precisamente:
- Attraverso l’affermazione di valori: se occuparsi di malati gravi viene percepito come un valore positivo, la delusione per l’insuccesso tecnico può venire stemperata dal riconoscimento sociale.
- Attraverso una struttura di aiuto reciproco: gli operatori fanno gruppo fra loro e trovano gratificazioni alternative.
- Attraverso la stimolazione di studio, sperimentazione e ricerca, al fine di raggiungere la abilità necessarie a trasformare il compito impossibile in compito possibile.
Nei compiti impossibili l’informazione scientifica a disposizione è scarsa, laddove non inutile, e comunque insufficiente rispetto agli obiettivi di cura e riabilitazione. In questa situazione, ecco il paradigma del molteplice, ciò che viene richiesto agli operatori è la capacità di sviluppare abilità e comportamenti non codificati, al fine di far fronte in modo creativo ad una situazione incerta e di difficile interpretazione. (Per inciso si può qui ricordare che ogni processo educativo non sia tanto scienza quanto arte). In un mondo ipertecnologico, in cui ogni singola operazione professionale richiede un alto grado di specializzazione, le ideologie fenomenologico – ermeneutiche non trovano molto spazio. Né tantomeno molti sostenitori. In questo caso invece, in cui mancano precise sistemazioni scientifiche e rigorosi assiomi di comportamento, il campo si presenta proprio come postulato dai teorici del pensiero debole: non esistono situazioni uguali, ma soltanto simili, gli oggetti di studio non sono dati aprioristicamente, ma sono dipendenti dal soggetto conoscente, (due operatori di fronte allo stesso caso vedrebbero e farebbero cose diverse). Come comportarsi quindi in questi casi? Il fisico tedesco Albert Einstein diceva che l’immaginazione è più importante della conoscenza. Lo scienziato non potrà scoprire nulla di nuovo se sarà legato a vecchi schemi di pensiero: soltanto quando darà spazio alla sua parte immaginativa potrà forse giungere ad una nuova soluzione di un problema.
Così nei compiti impossibili bisogna imparare a pensare e agire in modo creativo. E se in modo creativo si seguono le ricette di Capranico il compito potrà diventare possibile.
Questo fondere pensiero forte e pensiero debole può sembrare una sintesi degli opposti, e forse in effetti lo è, ma certo non vuole essere una nuova filosofia: nel Novecento gli uomini sono stati molto bravi a costruire nuove filosofie, molto meno a risolvere problemi.
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