Leadership: la scelta dei followers come azione manageriale

In azienda si da molta importanza alla scelta dei leaders e meno alla scelta dei followers. Eppure è in virtù della relazione elettiva che si sviluppa tra un ‘capo’ e i suoi sottoposti, che questi andrebbero selezionati.

Leader, non capo popolo. 

Anzitutto una precisazione su chi è un leader. Nella pratica organizzativa si tende a vedere il leader come colui che accentra su di sé competenze e responsabilità, le trasforma in indicazioni per i suoi, e infine raccoglie il lavoro di tutti, firmandolo col proprio nome. 

Il modello autoritario / militaresco è in genere il prototipo di questo tipo di azione organizzativa, pur nelle dovute differenze tra tipi di leadership più orientata al compito o altri tipi di leadership più orientati al rapporto con i membri del gruppo. 

Questo modello ha una serie di vantaggi ma anche un grande inconveniente. I vantaggi sono l’accentramento di onori e oneri sul leader, con conseguente svuotamento (e sollevamento) di responsabilità dei collaboratori, mentre l’inconveniente principale è l’impossibilità da parte di questi di orientare le scelte del vertice. 

Gestire il potere in maniera unidirezionale significa esporre l’azienda ad un rischio che potrei definire ‘dittatoriale’. Alcuni dittatori hanno portato i loro Paesi a schiantarsi contro il muro della storia: questo è avvenuto perché la catena di comando non prevedeva nessun ‘consiglio’ da parte dei collaboratori. In ambito aziendale questo aspetto è drammaticamente pericoloso per le sorti dell’organizzazione. Gli yes man, infatti, di cui le aziende sono piene, tendono a confermare acriticamente le posizioni dei superiori, per averne la simpatia, ma anche perché nella pratica organizzativa non è previsto il contrario. 

Empowerment.

Empowerment di un gruppo significa che la leadership è praticata da tutti, perché tutti sentono come loro l’obiettivo aziendale. 

Così se il termine leader fa riferimento alla ‘guida’, questa guida non dovrebbe diventare cieca, sulla fiducia, anzi dovrebbe consentire un’integrazione di contributi. In questo senso dico che un leader non dovrebbe essere un capo in senso militare: l’empowerment organizzativo non va (solo) a vantaggio del clima aziendale, ma è una concreta filosofia di sviluppo dell’organizzazione e dell’efficacia della sua azione.  

Follower, non sottoposto

Un’altra precisazione, sul follower. Essere follower è un impegno e una responsabilità. Come vediamo ogni giorno sui social networks, seguire qualcuno è una forma di endorsment. Per questo la scelta dei followers dovrebbe essere fatta con altrettanta cura che quella dei leaders. Facciamo un esempio: se uno è appassionato di musica, e, poniamo, segue Sting e i Police, può darsi che apprezzi anche i Pink Floyd, benché questo non sia assolutamente scontato; Ma non è detto che possa seguire allo stesso modo i Motley Crue, o i Gen Rosso. Questo significa che l’efficacia della catena di comando non dipende (soltanto) dalle capacità di leadership del leader, ma anche (e soprattutto) dalla sintonia che si crea tra il leader e il suo follower

La relazione di appartenenza – partnership che definisce i legami tra leaders, followers e gruppo squadra è costellata di aspetti umani, affettivi e competitivi, che vanno definiti e rielaborati più volte nel corso della vita di un gruppo di lavoro. Mettere in rete dei computers è facile, basta verificare che i sistemi siano compatibili: non sempre vale lo stesso con gli esseri umani. 

Smart working: la gestione dei conflitti nei gruppi che ‘non si vedono’.

La gestione dei conflitti nei gruppi di lavoro a distanza è uno dei problemi principali dello smart working

Nel Novecento la psicologia del lavoro ha studiato a lungo le dinamiche dei gruppi, delle équipe di lavoro e dei sistemi complessi nelle realtà industriali. Uno dei conflitti più difficili da sciogliere è sempre stato il ‘conflitto di interessi’. 

Si può definire così la distanza tra gli equilibri che garantiscono stabilità, benessere organizzativo e se vogliamo quieto vivere, e che ogni gruppo tende a sviluppare, dagli equilibri, o disequilibri, che invece la gerarchia aziendale vorrebbe. 

E’ del tutto evidente, difatti, che gli obiettivi dei gruppi possano essere diversi da quelli delle strutture di potere: se questo avviene tale discrepanza può assumere per l’appunto il nome di conflitto di interessi

La psicologia del lavoro del Novecento ha anche messo a punto una lunga serie di interventi più o meno complessi per affrontare questo tipo di problema, dipendentemente dalla gravità e dal livello di posta in gioco per l’imprenditore. 

Tutta questa discussione assume tonalità totalmente differenti nell’epoca dello smart working, in cui i conflitti all’interno dell’équipe di lavoro, e di conseguenza i conflitti di interessi tra il gruppo e la gerarchia sono nascosti nelle chat e non visibili negli spazi fisici condivisi dell’azienda, che potevano essere la macchinetta del caffè, la mensa o la coda per la toilette.  

Ecco quindi che all’imprenditore e alla sua classe dirigente si apre oggi una nuova difficoltà organizzativa: la gestione dei conflitti nei gruppi che non si vedono, perché esistono soltanto nel cyberspazio. 

Per risolvere questo tipo di criticità servirà l’introduzione di nuove figure professionali: ovvero di qualcuno che si occupi unicamente di affrontare i malesseri non comunicati dell’equipe di lavoro, e che li sciolga nell’interesse globale dei membri, e dell’interesse particolare dell’imprenditore. 

Quali sono le conseguenze dello smart working? Dal noi della mission aziendale, all’io del lavoro in salotto.

Non ci sono dubbi: il telelavoro è una delle innovazioni più importanti che la nostra società erediterà da questa terribile pandemia. Ma quali sono realmente le conseguenze dello smart working sugli individui? E quali sul rapporto che gli individui hanno con il loro lavoro?

Prima di rispondere vorrei fare un passo indietro. Andiamo a vedere quali grandi cambiamenti culturali, sociali, tecnici ecc… nella storia sono stati accolti con favore al loro esordio, e di quali soprattutto si sono a tutta prima intuite le reali potenzialità.

Pensiamo per esempio alla mongolfiera, alla penicillina, alla polvere da sparo o alla stampa a caratteri mobili. Io credo fondamentalmente pochi. Probabilmente soltanto la ruota o la scrittura fecero da subito intuire la loro portata rivoluzionaria. Ma anche lì la differenza tra chi era in grado di potersele permettere, o quantomeno di poterle controllare, e chi no, era tale da creare un solco tra individui, settori, direi anche tra territori. Di conseguenza le resistenze sono state enormi, perché chi non poteva accedere a quelle invenzioni sicuramente ne sminuiva le virtù e le possibilità.

Cambiare abitudini, inoltre, non è facile. Gli esseri umani hanno la grande facoltà di adattarsi al loro ambiente, di impostare i loro ritmi di vita in base a certe condizioni date, e non è agevole per nessuno rivedere queste condizioni, specie dopo molto tempo, e riadattarsi ad altre. Così, per esempio, quando arrivarono le macchine da scrivere elettriche ci furono levate di scudi, specie tra i giornalisti, perché i vecchi modelli erano portatili, e inoltre era più difficile fare errori. Solo dopo un po’ tutti ci si abituarono. Lo stesso avvenne con le racchette da tennis di legno, che neppure grandi campioni volevano abbandonare. Potrei citare diversi esempi, ma tutti mostrano come ad una innovazione non basti essere accessibile economicamente, per essere accolta deve trovare il consenso.

Allo stesso modo nei confronti del telelavoro ci sono due tipi di diffidenze: la diffidenza di chi per varie ragioni non lo può utilizzare, e la diffidenza di chi potrebbe, ma non si fida.

Evidentemente come per gli esempi fatti sopra le due categorie tendono a vedere nel lavoro a distanza diversi limiti, diversi livelli di problematicità, ciascuno a partire dal proprio angolo di visuale.

Guardando da vicino quali sono le conseguenze dello smart working sui lavoratori, sul lavoro in sé, e sul rapporto che ciascuno sviluppa con il proprio lavoro, vorrei evidenziarne una in particolare, che individuo come trasversale rispetto alle due categorie di ‘detrattori’. Anzi direi trasversale rispetto a tutti i lavoratori a distanza. Si tratta dell’appartenenza alla cultura organizzativa e dell’adesione ai valori, agli obiettivi, alla mission dell’azienda.

Il sogno, o forse dovrei dire l’aspettativa, di molti manager è che i loro dipendenti giungano ad identificare pian piano i propri obiettivi di vita con gli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte, e col passare del tempo identifichino sempre più i valori aziendali come i propulsori della loro personale esistenza. Fino ad imparare a dire ‘noi’ parlando della storia, del presente e delle politiche dell’azienda per cui lavorano. Quel noi è la certezza matematica della fedeltà del dipendente, è la certezza che il dipendente non avanzerà altre richieste ai suoi superiori né in termini di retribuzione, né in termini di condizioni, perché l’azienda per cui lavora è in qualche modo già sua, egli la rappresenta ogni giorno con la propria vita.

Questo atteggiamento che qualcuno chiama aziendalista, ma che potrebbe avere anche definizioni meno nobili, è da inquadrare secondo me quasi esclusivamente nel rapporto ‘personale’ tra un dipendente e le persone e i luoghi per cui lavora. In un rapporto ‘impersonale’ quale quello a distanza, il vincolo di appartenenza è molto più debole.

Mi spiego meglio. Per un dipendente che lavora da casa, che sotto al pc vede il suo tavolo, che dietro alla sedia vede il suo divano, il suo appartamento, ecc…, dire noi non ha la stessa valenza che quando è circondato dai suoi colleghi. Da casa propria noi sa molto più di famiglia, di affetti, di realtà intima e privata.

La complicità del fare squadra, anche con persone che ti stanno antipatiche, da casa non c’è. Il desiderio che l’azienda faccia bella figura con terzi, o con la concorrenza, quando fai pranzo nella tua cucina anziché nella mensa aziendale, non c’è. Lo spirito di corpo senza la gita di fine anno o senza la cena di Natale, non c’è. E potrei continuare.

Una delle conseguenze dello smart working è lo scollamento delle dinamiche identitarie tra il lavoratore e l’organizzazione.

Di conseguenza l’utilizzo massiccio del telelavoro, che per le aziende è certamente più conveniente, nasconde una potente insidia. Il lavoratore smette di vedere quello che fa come fatto a nome proprio, smette di vedere se stesso come un prolungamento dell’azienda. Senza il camice, il cartellino, il tesserino o tutti gli altri segni di riconoscimento dell’appartenenza di un dipendente all’organizzazione, un dipendente lavorerà anzitutto per sé, anche quegli individui che in tutte le occasioni non smettono di professarsi aziendalisti.

Potere e lavoro sottopagato

L’Avvocato Agnelli riteneva che la cosa più grave per un lavoratore (di qualunque livello) sia avere tanta responsabilità e poco potere.

Ora, non c’è dubbio che un buon modo per quantificare la responsabilità che un lavoratore ha nel suo compito sia il corrispettivo economico che gli viene riconosciuto.

Sappiamo come le crisi economiche, il crollo dei mercati, l’evoluzione dei sistemi produttivi ecc concorrano all’erosione della stabilità lavorativa e al cambiamento continuo delle forme contrattuali. E sappiamo bene che, in genere, tutti i lavoratori (di qualunque livello) ritengano insufficiente il corrispettivo economico riconosciuto loro.

Tuttavia il lavoro sottopagato c’è, è una realtà del mondo del lavoro, e occuparsi di psicologia del lavoro significa anche fare i conti, di tanto in tanto, con questa condizione così gravemente depauperante.

Ecco, io vorrei sottolineare un aspetto. Il lavoro sottopagato non è soltanto una distorsione del mondo del lavoro e dei contratti. Il lavoro sottopagato è una forma di tortura psicologica.

Il lavoratore sottopagato non solo vede ogni giorno che al suo impegno viene data poca importanza, il lavoratore sottopagato impara ogni giorno che il valore di quello che fa è basso.

Date a un uomo più di quanto merita, e vi disprezzerà per l’unica volta che gli chiederete di stare in panchina.

Date ad un uomo meno di quanto merita, lo abituerete a non fare altre richieste.

I Capi e i Mediocri

Molti uomini o donne di vertice si circondano di collaboratori mediocri. In genere questo fatto garantisce il primato della leadership: vuoi perché nessuno dei sottoposti avrà idee migliori del superiore, vuoi perché difficilmente saprà insidiarne la posizione. 

Tuttavia la mediocrità porta conseguenze catastrofiche sull’azione organizzativa. Da un lato il prodotto finale sarà conseguenza di questo compromesso, e dall’altro il clima aziendale ne risulterà determinato in senso fortemente negativo. Con un crollo dei livelli motivazionali da parte dei collaboratori migliori, che poi sono la vera risorsa strategica dell’organizzazione, e con una recrudescenza delle mosse ostili, se non conflittuali, tra i mediocri stessi, che vedranno nelle cosiddette pugnalate l’unica opportunità per poter emergere.

In conclusione, fare organizzazione è adeguare un’azienda all’ambiente in cui si muove. Ma soprattutto prevedere i cambiamenti che questo ambiente avrà in futuro, per rendere l’azienda di domani più competitiva di quanto lo sia oggi. 

Ecco, se non si vuole perdere di vista questo secondo aspetto, è necessario che i capi imparino ad affrontare la loro quotidiana competizione con i loro collaboratori più stretti, e per il bene dell’Organizzazione si circondino di elementi di comprovato valore.

Colleghi e altri nemici

L’azione organizzativa è una somma di competizioni tra individui.
Nessun vivere collettivo è privo di conflitti, ogni società ne è piena, ma i conflitti nascono soprattutto dove gli esseri umani sono tra loro in competizione per raggiungere risorse che non sarebbero sufficienti per tutti.
E’ avvenuto nella storia per il controllo delle materie prime, avviene ogni giorno nell’economia, nella politica, nello sport, e avviene ovviamente anche nelle organizzazioni, in cui il potere è risorsa ambita da molti, ma limitata.
Così nelle organizzazioni abbiamo una condizione curiosa e inquietante al contempo. Gruppi più o meno grandi di persone sviluppano tra loro relazioni informali, cordiali, a volte persino amicali. Hanno dei gruppi sui social networks, fanno regali ai matrimoni, organizzano cene di fine anno, ecc… . Ma allo stesso tempo alcuni individui all’interno di questi gruppi tramano contro altri, tessono rapporti trasversali, stringono alleanze, con il solo intento di giungere al potere per primi. Dopo un po’ ci si accorge che quelli che erano sembrati amici in realtà sono acerrimi nemici, e che tutto quello che avevano fatto per raggiungere la fiducia dell’altro era solo volto a disinnescarne l’aggressività.
Ora, non intendo dire che in ogni posto di lavoro ogni gruppo sia popolato da mostri. Vorrei qui però mettere in guardia dal buon clima. E’ difficile avere un clima sereno e collaborativo, molto difficile, proprio perché chi fa parte di un team di lavoro non sempre condivide le stesse aspirazioni. Mi rivolgo soprattutto a chi dirige le organizzazioni: diffidate sempre dei gruppi in cui i colleghi sembrano troppo amici.