Fabio Convertino

Psicologo e psicoterapeuta

Categoria: Organizzazione

  • Formati a cosa? Apprendere nelle organizzazioni.

    Formati a cosa? Apprendere nelle organizzazioni.

    L’essere umano inserito in un contesto lavorativo ha delle esigenze specifiche, ed esse sono indipendenti dalla disponibilità del datore di lavoro di accettarle e riconoscerle. Aggiornare e attualizzare lo sguardo su concetti cardine della nostra quotidianità, vuol dire anche analizzare le problematiche del lavoro, consapevoli del fatto che, non guardarle, non significhi cancellarle. Se vogliamo, è lo stesso discorso che facevo alcuni anni fa, quando, in occasione della pandemia da Covid-19, mi scagliavo contro il dilagare, talora immotivato, dello smart working. All’epoca dicevo che i gruppi di lavoro mostrano dinamiche tipiche anche se interagiscono a distanza, (conflitti, antipatie, astio verso i superiori, ecc…) dinamiche che il buon imprenditore farebbe bene a consentire in presenza, se vuole gestirle e non restarne vittima. Il tempo è stato galante, e infatti lo smart working è andato  riducendosi sensibilmente. Ora parliamo di altre caratteristiche del rapporto tra l’uomo e il suo lavoro, ossia di aspetti che sarebbe bene tenere in conto, anzitutto per il bene dell’azione organizzativa. 

    Attribuire significati

    Ogni attività che noi compiamo ha delle implicazioni di vario tipo, che riguardano da un lato il rapporto più diretto con la cosa che facciamo, e dall’altro, il fatto che vi attribuiremo dei significati. Quando un tifoso di calcio, ad esempio, va allo stadio, a seguire la sua squadra del cuore, ha l’esigenza immediata di pagare un biglietto equo, di avere un posto assicurato, e guardare la partita concordata e non un’altra. E poi avrà una serie di esigenze, per così dire, secondarie, che vanno dalla disponibilità di una toilette, di un bar o di un venditore di panini, a quella di guardare uno spettacolo avvincente per creatività, intensità e lealtà, fino a quella di non essere aggredito all’uscita dello stadio, e tornare a casa sano e salvo. Questo secondo ordine di esigenze, come si vede, non è direttamente dipendente dall’organizzazione della partita, e la dirigenza della sua squadra del cuore potrebbe benissimo non tenerne conto. Tuttavia fa parte di quella caratteristica tipicamente umana, di attribuire senso e implicazioni alle nostre azioni. Così se la partita non è stata avvincente, o se il tifoso resterà imbrigliato in tafferugli tra gruppi di scalmanati, potrà decidere di non tornare più allo stadio una prossima volta. E questo anche se l’organizzazione della partita è stata impeccabile, ossia se sono stati rispettati gli accordi base del contratto di vendita del biglietto. 

    Allo stesso modo, nel mondo del lavoro, il lavoratore non ha solo la necessità che gli accordi base vengano rispettati. In quanto essere umano che si confronta con quello che fa, è portatore di esigenze più profonde, che strutturano e definiscono il rapporto tra sé e il suo lavoro. 

    Una di queste esigenze riguarda la formazione. Lavorare per altri, a condizioni sovente ritenute (a torto o ragione) inadeguate, interroga la coscienza. Sentire di avere appreso, o di stare apprendendo, delle competenze, aiuta un lavoratore a definire sé stesso nel rapporto con i suoi colleghi, nel rapporto con la sua mansione, nel rapporto con il settore produttivo in cui è inserito. 

    Gli sforzi riguardanti la formazione lavorativa, lo sappiamo, tendono invece a focalizzarsi sugli aspetti pratici, potremmo dire, manageriali. All’imprenditore serve che il dipendente sappia usare l’ultima versione di un software, non che conosca i linguaggi di programmazione. La formazione veniva differenziata in sapere, saper fare, saper essere. Dove il terzo grado corrispondeva ai livelli più alti della scala gerarchica, al lavoratore veniva chiesto, al massimo, di saper fare. Tuttavia, in ambito organizzativo, è proprio nella cura del dettaglio che si forma l’autocoscienza. Un lavoratore che si sente vecchio, perché conosce logiche superate, e che vede i suoi colleghi più giovani faticare poco e rendere molto, può diventare un problema. E anche un lavoratore che si sente giovane, inesperto, può diventare un problema, se ogni volta manda avanti gli altri, temendo di fare errori. Così oggi è necessario che tutti sappiano essere, ma, per raggiungere questo obiettivo, serve un impegno formativo specifico. 

    Ruoli, confini, aspettative dell’imprenditore 

    Il sogno di ogni imprenditore è che i dipendenti gestiscano l’azienda come se fosse la loro: come se lui fosse lì a guardarli anche quando non c’è, o che sappiano subordinare i propri interessi personali al bene complessivo dell’azione organizzativa. Per garantirsi questo, da sempre ci si appoggia alle disposizioni individuali. In un gruppo di lavoro c’è chi sa mettersi in mostra agli occhi dei superiori, chi fa straordinari non richiesti, chi riporta frasi o punti di vista, ecc… , e per un certo periodo all’imprenditore può anche bastare. 

    Tuttavia, le attuali necessità in continuo cambiamento, impongono di puntare su concetti come rifondare o aggiornare, piuttosto che sul semplice potenziare. La caratteristica più evidente di questa fase è lo sbriciolamento dei ruoli. Prendiamo gli sport di squadra. Gli atleti più ricercati sono quelli in grado di ricoprire diversi ruoli, o che si adattano ad entrare in campo solo in una certa fase della partita. I ruoli definiti dalle regole di quegli sport non esistono più, o, per lo meno, sono soltanto indicativi: sono punto di partenza per poi gestire al momento la situazione contingente. Anche nel mondo del lavoro si è diffusa questa condizione. I ruoli si sovrappongono e intersecano, e chi sa meglio adattarsi, avrà i risultati migliori.

    Esigenze secondarie nel mondo del lavoro: l’apprendimento

    Questo eclettismo va creato e allenato. Il senso di appartenenza di un lavoratore alla sua azienda, e al suo compito, sorgono anche dalla qualità complessiva percepita della sua vita lavorativa. E così torniamo all’inizio dell’articolo: le esigenze secondarie, non direttamente dipendenti dal contratto lavorativo. Guardando al rapporto tra sé e il lavoro che ciascuno di noi fa, è di notevole importanza l’aspetto dell’apprendimento. Quanto imparo tutti i giorni? Sto migliorando rispetto all’inizio? Ho delle competenze in più, che potrei utilizzare, eventualmente, nel mercato del lavoro? 

    È evidente che sia proprio l’imprenditore a non voler sviluppare questi discorsi. Al management interessa che i dipendenti sappiano, o al massimo sappiano fare, lo stretto necessario. Ma pretendere che un dipendente sappia cambiare ruolo, mansione, rapporti dialettici e via dicendo, in base alla situazione, presuppone che abbia una buona consapevolezza di sé come esperto di un certo settore. 

    Così dobbiamo aprire ad un nuovo tipo di prospettiva: il soggetto al lavoro deve essere soddisfatto anzitutto di quello che sta diventando, ogni giorno, nel compiere il suo lavoro. Questa è una delle esigenze di chi trascorre molto tempo in un contesto lavorativo. Presenti anche quando il datore di lavoro si sforza di non vedere o riconoscere. 

  • Sognare pazienti nelle professioni sanitarie: burnout o compassione?

    Sognare pazienti nelle professioni sanitarie: burnout o compassione?

    Sognare i pazienti, per chi fa una professione d’aiuto, è fenomeno decisamente comune. Questo tipo di attività onirica non è necessariamente sintomo di malessere, o sovraccarico di lavoro, ma va analizzata, soprattutto se ricorrente, o se le sensazioni al risveglio sono molto negative.

    Terapia e pallottole 

    In un film del 1999, Terapia e pallottole, un boss mafioso, interpretato da Robert De Niro, va in terapia dallo psicoterapeuta Billy Crystal. La pellicola resta sul piano della commedia leggera, fino a quando il professionista non ha un sogno, molto interessante dal punto di vista cinematografico, ma ancora di più da quello psicoanalitico. Il sogno, infatti, riguarda la famosa scena di un altro capolavoro del cinema, Il Padrino, ma in cui i ruoli vengono spostati e invertiti. La scena è quella dell’attentato a Marlon Brando, quando esce dall’auto per comprare della frutta ad una bancarella sulla strada. Nel sogno, però, lo psicologo è Don Vito, e Robert De Niro è suo figlio, il quale, per goffaggine, non riesce a difendere il padre nella sparatoria. Nello svolgimento del film, questo sogno è molto importante, perché aiuta lo psicologo a capire che il paziente ha un trauma infantile irrisolto, legato proprio all’omicidio di suo padre, quando era bambino. 

    Anche nella vita vera, per tornare a noi, i sanitari hanno sogni riguardanti i loro pazienti. Talvolta sono dirette costruzioni della psiche degli assistiti, come nel film di cui abbiamo detto, talvolta originano dal passato del curante, ed è il motivo per cui non riguardano tutti i pazienti, indiscriminatamente, ma soggetti specifici, con un passato particolare, o con un determinato stile di personalità. 

    Partecipazione emotiva

    Nel lavoro di aiuto, la reazione emotiva è una componente centrale della dinamica clinica. Non tutte le persone che incontriamo nella nostra vita quotidiana possono esserci ugualmente simpatiche, e non a tutti possiamo andare a genio allo stesso modo. Tuttavia, si suppone che, se abbiamo scelto una professione di aiuto, sia perché amiamo stare a contatto con i pazienti, con le loro difficoltà, e farci carico del loro malessere.

    In alcuni casi, tuttavia, la simpatia o l’antipatia sono troppo forti, e rischiano di sfuggirci di mano. Sono i casi in cui qualcuno si innamora, o stringe amicizia con un paziente, o in cui, al contrario, ci entra in simmetria, e litiga furiosamente. Come nel film di Robert De Niro, però, dobbiamo ricordare che la partecipazione affettiva del paziente non è mai rivolta a noi come persona, ma come figura di riferimento. Così, anche una reazione spropositata da parte del sanitario, non è mai diretta a quell’individuo in sé (del resto lo conosciamo anche poco), ma riguarda suoi tratti di personalità, o modalità relazionali, che evidentemente scatenano in noi vissuti profondi. 

    Il sogno è un’attività involontaria che non possiamo controllare, ma che possiamo, al più, analizzare. Soprattutto, possiamo indagare, e interpretare, lo specifico quadro emotivo che abbiamo al risveglio da un sogno. In effetti, quando abbiamo sogni che riguardano, anche in senso lato, un paziente e la sua storia, non si tratta mai di esperienze generalizzate, ma di casi che definiscono sempre qualcosa di chiaro. La pratica clinica ci mostra che, ad esempio, se siamo particolarmente infastiditi da pazienti con tratti narcisistici (oggi vanno di gran moda), difficilmente lo siamo anche da pazienti con tratti depressivi, o con tratti psicotici, e così via. Questo significherà ben qualcosa. Quando questi aspetti entrano nei nostri sogni, al punto da farci svegliare con ansia, irritazione o disgusto, probabilmente dobbiamo fermarci a riflettere. 

    Colpa

    Da una mini ricerca su un campione di clinici, ho osservato che uno dei vissuti più diffusi, al risveglio da sogni che riguardino pazienti, è quello della colpa. Alcuni individui riescono a entrare nella nostra psiche talmente in profondità, da scatenare la colpa per non averli aiutati a sufficienza. Ora, va detto che, nella nostra cultura cristiana/platonico-cartesiana, la colpa è legata direttamente al concetto di responsabilità, infatti è sempre bene separare la colpa reattiva dalla colpa persecutoria. Tuttavia andrebbe analizzato il rapporto tra la nostra tendenza a sentirci in colpa (oggi siamo più sensibili, e abbiamo sensazioni di colpa per aver trascurato l’ambiente, per non aver aiutato le minoranze, e così via…), e la tendenza a esperire altri tipi di reazioni emotive, ad esempio a sentirci svalutati, o adulati. 

    Laddove il paziente svalutante, o quello adulante, non riesce a metterci in crisi, quanto quello che ci suscita colpa, potremmo essere di fronte ad un corto circuito mentale. La sua accusa, in altre parole, per quanto velata, potrebbe riecheggiare una qualche altra forma di accusa, che la nostra mente avanza a noi stessi.  

  • La frammentazione: sociale, culturale, psichica.

    La frammentazione: sociale, culturale, psichica.

    Ne ho parlato a DF Talk, Associazione Difendiamo il Futuro, con Benedetto Bonfatti.

    https://fb.watch/rDUlXMOp5b/

  • Laureati: come trovare lavoro?

    Laureati: come trovare lavoro?

    Laureato e intellettuale

    La formazione universitaria lascia una competenza tecnica (le conoscenze professionali in un certo ambito), e una competenza strategica (saper impiegare tatticamente tali conoscenze, per poter affrontare casi specifici).
    Ne discende che al termine di un percorso di laurea uno studente abbia sviluppato parallelamente almeno due diverse capacità, una direttamente collegata all’oggetto di studio, l’altra al suo utilizzo. 
    Proprio questa capacità di utilizzare la conoscenza andrebbe presa in esame quando ci si mette alla ricerca di un impiego, perché lo sappiamo bene, il mercato del lavoro è cambiato, e la mansione pura non esiste quasi più. 


    Tutti influencer  

    La smania con cui molti laureati si scatenano a pubblicare video online, è la cifra dell’illusione di avere grandi risultati con minimi sforzi. Se questo è vero per alcuni fortunati, non può, tuttavia, valere per tutti, e in linea di massima per avere successo, anche poco, è sempre necessario faticare molto, moltissimo. 
    È stato così per i grandi musicisti, per i poeti e gli scienziati di ogni tempo, è così anche oggi, che la globalizzazione ha azzerato le distanze, e aumentato esponenzialmente, come vediamo ogni giorno, l’aggressività. 
    Quando il laureato si mette alla ricerca di un impiego, quindi, dovrebbe anzitutto fare due operazioni. La prima è non dare per scontato che l’ambito di questo lavoro sia quello della sua formazione. L’università è anzitutto una maestra, e insegna a usare la testa. La seconda, partire dall’analisi del contesto di riferimento. E qui intendo quello fisico, non quello virtuale, dato che a parte il lavoro di influencer tutti gli altri lavori si svolgono in uno spazio e in un tempo ben definiti. 


    Cosa so fare?


    La ricerca di un lavoro, così, è sempre più un chiedersi: con le mie caratteristiche, le mie competenze e i miei interessi (ossia con le competenze che oggi non ho, ma che potrei avere domani) quale mansione potrei ricoprire? In quel ambito potrei apportare un mio contributo? 


    L’abbiamo detto, il lavoro è cambiato. Per questo deve cambiare drasticamente anche l’atteggiamento verso il lavoro, a partire dalla fase in cui si entra nel mercato e si cerca un impiego, ossia in cui si offre la propria competenza di saper fare qualcosa. 

  • Insoddisfatti al lavoro: come migliorare il clima aziendale?

    Insoddisfatti al lavoro: come migliorare il clima aziendale?

    Tra le cause del crescente malessere esistenziale, che per molti diventa malessere psichico, quando non grave patologia mentale, c’è senza dubbio anche la crisi del lavoro e dei lavoratori. 


    Insoddisfatti e non rimborsati

    Passiamo al lavoro una quantità considerevole della nostra vita, e il logoramento delle condizioni lavorative tradizionali, unito all’intrusività permessa dalla tecnologia, fa di noi dei lavoratori a tempo pieno, che ogni tanto si prendono piccoli spazi per una cena à deux, o una serata tra amici. 
    L’insoddisfazione sul piano del lavoro, di conseguenza, entra nel nostro quotidiano più di quanto avvenisse un tempo, quando usciti dalla fabbrica si potevano cancellare dalla mente nomi, mansioni, dinamiche relazionali. 


    Così urge un’analisi sul clima e sul benessere lavorativo, che vada al di là di quei tempi e quegli spazi che hanno caratterizzato la vita produttiva del Novecento. Smart working, smart mobbing, leadership diffusa, globalizzazione, e soprattutto apprendimento continuo, diventano le nuove parole del lavoro, parole su cui è necessario soffermarsi, se non vogliamo che le organizzazioni diventino grandi serbatoi di patologia mentale.  


    Smile, please


    Il clima aziendale è determinato dalle scelte organizzative, non c’è dubbio, ma in ultima analisi è creato ogni giorno dalle persone che fanno parte delle dinamiche aziendali, che stingono relazioni, che mandano mail, o scrivono sui gruppi WhatsApp. Insomma, quando entriamo in un contesto lavorativo, per quanto male organizzato, ci entriamo col nostro nome e la nostra faccia, e siamo anche noi i responsabili del clima che respira chi ci lavora vicino. 


    Il primo asset del clima lavorativo è la disponibilità. Immaginiamo di entrare in ufficio in ritardo, mal vestiti e di pessimo umore. Quali reazioni potremmo suscitare? Sovente dimentichiamo che il lavoro è un fatto sociale, che non riguarda soltanto il compito, ma anche le interazioni di gruppo che conducono alla sua realizzazione. 


    In molti contesti lavorativi bisognerebbe insegnare a sorridere, ad essere disponibili, a creare empatia, se non simpatia, per i colleghi. Il malessere e l’insoddisfazione sul lavoro dipendono anche dall’aria che si respira in ufficio, e un ambiente lugubre non ha mai giovato a nessuno.   Migliorare il clima aziendale si può, almeno fino a un certo punto, e dipende da ciascuno di noi. Proviamo a pensarci, la prossima volta che vorremmo rispondere al veleno ad una mail di gruppo. Esiste anche l’ironia: ed è un detonatore fortissimo. 

  • Il leader globale: un esempio

    Il leader globale: un esempio

    Mi ha sorpreso la grande capacità di leadership di Bergoglio alla GMG di Lisbona. Vorrei quindi soffermarmici un attimo, perché al nostro tempo i leader globali sono davvero pochi, e quando mi chiedono di spiegare cosa intendo per leader trasformazionale sono sempre a corto di esempi. 
    Partiamo anzitutto da una considerazione: definendo alcuni temi generali Bergoglio ha uno sguardo globale. Al tempo del web è una rarità, e già questo è paradossale. Quando apriamo un social network, algoritmo permettendo, vediamo post pubblicati in ogni parte del mondo. Quindi, se ci muoviamo in un ambiente globale, se abbiamo stimoli globali, per quale motivo, per risolvere i problemi, dovremmo usare logiche locali? I leader politici (attualmente) non ragionano in termini globali, perché il bacino di utenza a cui si rivolgono è locale. Molti manager hanno lo stesso problema, perché il mercato dei loro prodotti è diverso dal territorio in cui vengono realizzati, e questo determina l’impossibilità di ragionare “global”. 
    Il leader globale, invece, parte dalla complessità e la riduce a pochi punti essenziali. Ad esempio Bergoglio cita la pace, le migrazioni, l’ambiente. Non voglio mettere il fuoco sui temi, perché non sta a me commentare le posizioni della sua Organizzazione, ma vorrei evidenziare le modalità. Egli non ragiona da leader locale, ma prende in considerazione l’insieme dei problemi, e li riduce ad alcune macro categorie. (Con cui si potrebbe concordare o meno). 
    Infine, terzo obiettivo del leader globale, la trasformazione. Il leader trasformazionale sa che un follower non può possedere tutte le competenze richieste, ma che le può acquisire. Così vediamo incaricati con una storia specifica alle spalle, modificare, incanalare, la loro storia, nel tentativo di acquisire competenze che non possiedono direttamente. L’obiettivo è quello di perseguire obiettivi apparentemente nuovi nella storia culturale dell’Organizzazione, che però sono nel solco della sua tradizione. 
    Nel mondo delle aziende vediamo molti leader che, nel tentativo di mantenere lo status quo nella loro azienda, ignorano le grandi possibilità di crescita dei loro collaboratori, capacità che se sviluppate potrebbero tornare molto utili al bene complessivo dell’Organizzazione. 
    Ecco così delineata, a grandi linee, la differenza tra la leadership tradizionale, conservativa, clientelare, quasi scontata, e la leadership trasformazionale, multifattoriale, innovativa, sostanzialmente visionaria. 

  • Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo

    Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo

    Quando i piccoli gruppi si sentono minacciati dall’esterno possono reagire in maniera aggressiva (lanciando una controffensiva), o in maniera paranoica (ipotizzando un pericolo imminente). Quando fanno entrambe le cose entrano in una spirale di impotenza decadente, in cui idealizzano il passato come un’epoca d’oro ormai persa, in contrasto con il grigiore del presente, aggredito e deturpato da altri. 

    Il mio reparto è differente: il suprematismo aziendale 

    Distinguere il mondo in buoni e cattivi per delineare il proprio gruppo di riferimento non è cosa insolita, e in genere aiuta a definire un perimetro di azione. Altra cosa è, invece, leggere il proprio gruppo di appartenenza come la vittima di un’azione ostile da parte di un altro. In questo caso si innesca una specie di “suprematismo aziendale”, ossia la narrazione di una minaccia operata da “impuri”, contro i puristi della tradizione. 

    È quello che avviene, per esempio, dopo le grandi fusioni. Un gruppo di lavoro non si riconosce più nella nuova filosofia organizzativa, e reagisce chiudendosi in una  malinconia per il passato, in cui noi sì, che eravamo bravi. 

    Un altro esempio di questa dinamica si può vedere in quelle aziende in cui serpeggia insoddisfazione. Alcune unità produttive, non conoscendo bene il lavoro delle altre, imputano la loro insoddisfazione al supposto cattivo operato altrui, accusando, poniamo, i progettisti di fare calcoli errati, gli operai di essere molto distratti, il settore trasporti di danneggiare i prodotti durante la consegna.  

    Divide et impera: il ruolo del leader

    Posto che fomentare il disaccordo tra unità produttive non convenga a nessuno, e pertanto non sorga per mero calcolo, va detto che il suprematismo aziendale è un fenomeno regressivo che parla di impotenza. 

    Quando un piccolo gruppo arriva a scatenare questo tipo di reazione significa che sta esprimendo un disagio. Il suprematismo aziendale segnala la difficoltà di un’unità produttiva a uscire dall’angolo. 

    Ma non è ancora “impotenza appresa”. Parla di una forza operativa ancora viva, che non si è ancora arresa ai nuovi equilibri (del post fusione, per riferirci all’esempio precedente). 

    Il leader, se c’è, deve saper cogliere questa impasse e trasformarla in forza propulsiva. Perché in definitiva di questo si tratta: della richiesta di incanalare delle energie in maniera diversa. O quantomeno il leader dovrà fornire ai follower strumenti diversi per riuscire a esprimere le loro competenze nella nuova condizione organizzativa.

  • Difendersi dallo “Smart mobbing”

    Difendersi dallo “Smart mobbing”

    Lo smart working ha creato una galassia di nuove problematiche nel mondo del lavoro, pur senza aver risolto quelle già esistenti, come invece qualcuno auspicava. Tra gli elementi costitutivi del lavoro ci sono i conflitti, e questi sono presenti anche nel lavoro a distanza, soltanto che, almeno entro certi termini, non si vedono. 

    Conflitto o mobbing?

    Nel mondo del lavoro non è raro sentirsi ostacolati, boicottati, talvolta addirittura accerchiati. Da un certo punto di vista è fisiologico, perché in ogni ufficio, capannone, reparto ecc… c’è qualcuno che vorrebbe prendere il posto di un altro. Se ammettiamo che le cose stiano così, dobbiamo concludere che avere la sensazione di trovarsi in un ambiente un po’ ostile, è tutto sommato inevitabile. 

    Elementi caratteristici del cosiddetto mobbing sono, tra gli altri, la natura subdola delle avversità e delle angherie perpetrate, e le ricadute psicofisiche sulla vittima. Di conseguenza dobbiamo affermare che non tutte le forme di conflittualità nel mondo del lavoro assumono carattere di mobbing. Questo perché da un lato gran parte della conflittualità nel lavoro è palese, a volte direi plateale, ed essere ostacolati apertamente è più “leale” che subire un contrasto sordo e sotterraneo. E poi perché, dall’altro, le ricadute psicofisiche di un clima malsano in genere vengono condivise a livello di gruppo, e non intaccano unicamente un singolo.

    Smart mobbing e potere

    Lo smart mobbing definisce quei comportamenti di violenza, emarginazione o sabotaggio perpetrati nel lavoro a distanza, che vanno dai link errati per entrare nelle call ai disturbi selettivi nelle comunicazioni, dall’esclusione dalle chat alla perdita dei file, e altre cose di questo tipo. 

    Il mobbing per così dire tradizionale viene distinto in verticale, operato dalla gerarchia organizzativa, e orizzontale, fatto da colleghi. 

    Questa classificazione vale anche per lo smart mobbing, ma c’è una differenza molto importante. Se in genere le angherie in presenza non avvengono mai alla totale insaputa dei vertici, nello smart mobbing questo non è detto. Ossia nel lavoro a distanza le dinamiche tra colleghi possono prendere traiettorie molto particolari e sfuggire anche totalmente al controllo dei superiori. 

    Arrivando a definire così diversi livelli di potere organizzativo. Può esserci un potere “ufficiale” detenuto dai vertici, e un potere “reale”, esercitato da uno o più individui tra pari grado. Una sorta di gestione parallela delle dinamiche organizzative, che può intaccare il gruppo (clima e non solo), ma può intaccare anche il compito. In questo caso potrebbe ritorcersi in maniera più diretta sul potere “ufficiale” e i suoi rappresentanti.  

  • Cos’è la leadership?

    Cos’è la leadership?

    E’ più facile individuare il leader di un gruppo di lavoro che definire come abbia fatto a diventarlo e perché. In genere si hanno opinioni divergenti su quali caratteristiche debba avere un leader, su come debba relazionarsi con i suoi follower e su quale impatto debba avere sul compito del gruppo. La struttura organizzativa deve ridurre al minimo la divergenza tra queste opinioni se vuole che la leadership sia salda, e al contrario può ampliarla se vuole che il leader perda consenso.

    Aspettative verso il leader

    Molte delle aspettative che la base ha verso il leader sono destinate ad andare deluse.

    In particolare quelle relative al sistemare le cose in un momento difficile. L’atteggiamento che abbiamo imparato da bambini, quando di fronte ad un ostacolo ci voltavamo a chiedere l’aiuto dell’adulto, è lo stesso che tendiamo a replicare quando chiediamo, o ci aspettiamo senza chiederlo, l’intervento del leader in una fase complicata della vita organizzativa. 

    Se il leader ha più potere, o guadagna di più, o ha i favori della gerarchia, oppure soltanto perché è il capo indiscusso, perché non dovrebbe imporre la sua legge, trovando una soluzione? La richiesta però, per quanto legittima, non sarà necessariamente esaudita, per diverse ragioni. Anzitutto perché molti leader lo sono solo sulla carta, e non hanno vere competenze tecniche o strategiche (ossia sono leader nel gruppo e non nel compito.) E poi perché alcuni problemi non possono essere risolti da un singolo intervento di un individuo, ma richiedono un processo, anche lungo, non di un solo attore, ma di una equipe, di un reparto, quando non addirittura di un intero stabilimento. 

    Cosa dovrebbe fare il leader? L’empowerment individuale

    Posto quindi che le aspettative non saranno sempre rispettate, che cosa realmente deve fare il leader, in cosa effettivamente consiste la leadership? In un mondo sempre più frammentato e in evoluzione, il vero empowerment organizzativo è la continua trasformazione e ricombinazione delle competenze. 

    L’apprendimento continuo non è soltanto una strategia di adattamento alla vita quotidiana, in cui ogni anno cambiano uomini politici, tasse, codici della strada ecc…. e pertanto è necessaria una certa elasticità per tenere a mente tutte le variazioni. L’apprendimento continuo è la cifra della vita organizzativa, e non mi riferisco soltanto all’assunzione di competenze informatiche. 

    Mi riferisco ad informazioni di mercato, a competenze comunicative, a nuovi modi con cui sostenere il compito complessivo dell’Organizzazione. Chi di noi per invitare un’amica o un amico a cena userebbe oggi le stesse parole di dieci o venti anni fa? Allo stesso modo, come si fa oggi ad avere lo stesso atteggiamento riguardo al proprio lavoro che si aveva all’epoca? 

    Pertanto la funzione più alta che possa avere un leader all’interno di un gruppo di lavoro è quella di promuovere, guidare, indurre la trasformazione continua dei suoi follower. Apprendimento come forma di empowerment individuale. Sviluppo organizzativo come implementazione continua dei singoli. Organizzazione come grande corpo vivo di individui, che non si adagiano sulla loro identità acquisita, ma rinegoziano, o meglio, ricostruiscono la loro stessa identità in maniera dinamica e continua. 

    Se oggi c’è una direzione in cui cercare la risposta alla domanda: “cos’è la leadership?”, è senza dubbio quella da cui passa anche il leader della trasformazione.

  • Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

    Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

    Il clima è centrale nell’azione organizzativa, lo sappiamo bene. Un clima pesante o negativo fiacca il morale e rompe la collaborazione, mentre un clima sereno e positivo aumenta il benessere e di conseguenza i risultati del ciclo produttivo. 

    Collusioni

    Ogni gruppo di lavoro ha dei ‘conflitti di interessi’ nei confronti dei superiori o dell’esterno. In un ufficio, per esempio, i dipendenti avranno la tendenza a fare pause più lunghe o più frequenti di quanto concordato, oppure a usare lo smartphone anche quando non necessario, oppure ancora a limare il turno di lavoro spegnendo il pc qualche minuto prima della fine. Anche in una squadra di calcio professionistica ci sono conflitti di interessi, o in una banca centrale, o nel mondo del cinema e così via: i conflitti di interessi fanno parte delle interazioni lavorative tra persone. 

    Così è importante che ci sia un buon clima tra colleghi, ma questa ‘positività’ deve avere dei limiti, per non sbilanciare l’azione complessiva in favore dei conflitti di interessi, ossia della ‘collusione’ tra colleghi. 

    Una collusione abbastanza frequente nel mondo del lavoro è quella dei flirt o delle relazioni di coppia. In genere le persone vanno a lavorare per ragioni diverse da quelle relazionali o sessuali, ma questo tipo di ‘accidente’ esiste perciò è bene parlarne.

    Non è detto che i flirt nascano dove il clima è migliore. A volte è vero il contrario: possono sorgere come reazione umanizzante in contesti difficili o particolarmente conflittuali. 

    Contesti troppo facilitanti: gestire il conflitto 

    In questo caso la fine di un flirt non potrà impattare molto sul clima perché è già altamente deteriorato, il problema riguarda quei contesti particolarmente predisponenti le relazioni informali.

    Nel titolo parlavo di catastrofi organizzative. Ovviamente non volevo dire che quando sul lavoro nascono amori sia una catastrofe, tutt’altro, ma volevo mettere a fuoco un aspetto specifico: i contesti troppo facilitanti non sono abituati al conflitto. 

    Alcuni ambienti sono costruiti sull’informale e sulla simmetria: vengono favoriti tutti i comportamenti atti a accorciare le distanze tra colleghi. In questi contesti è facile trovare persone che si frequentano dopo il lavoro, o che parlano tra loro di cose private. Il vero problema di questo modo di operare è il conflitto. 

    Tutti sappiamo che raramente le relazioni affettive terminano senza screzi, per questo motivo un flirt in un contesto facilitante può diventare una piccola catastrofe organizzativa. 

    Se una delle due parti patisce in maniera abnorme la rottura, può coinvolgere i colleghi (come da prassi dei contesti facilitanti) in polemiche trasversali, trasformando il clima in una palude a cui, per l’appunto, non si è abituati. 

    Un buon clima è centrale nell’azione organizzativa, ma per evitare che nascano troppe collusioni un certo livello di sano e propositivo conflitto può essere pur sempre positivo.