Considerazioni inattuali sull’organizzazione e gestione delle risorse umane: gestire il personale tra pensiero forte e pensiero debole. (Da un lavoro del 1998)

Indice:

  • L’azienda post-moderna.
  • Valutare i collaboratori: la riscoperta del potenziale.
  • Il compito impossibile nei servizi: ovvero il paradigma del molteplice.

L’azienda post-moderna

Ciò che è Grande è necessariamente
oscuro agli uomini Deboli.
Ciò che può essere reso chiaro all’Idiota
non merita la mia attenzione.

(William Blake)

L’epoca di continue evoluzioni e rivolgimenti nella quale stiamo imparando a vivere si presenta in modo totalmente diverso rispetto alle epoche che l’hanno preceduta. Si può affermare questo per almeno due ordini di motivi: il primo è che, come detto, oggi tutto cambia rapidamente: ideologie politiche, filosofie, tecnologie, equilibri sociali, tutto vive nello spazio di un lasso di tempo appena sufficiente a progettare una prospettica differente. Il secondo motivo è che chiunque può riflettere su questa epoca, e prenderne coscienza. La società medievale o rinascimentale, tanto per intenderci, sono rimaste per secoli uguali a loro stesse, e certamente i contadini o gli artigiani del tempo non potevano o non sapevano riflettere su questo.
Partendo da questa duplice condizione alcuni filosofi hanno ravvisato in questi anni un cambiamento non tanto all’interno della società, quanto piuttosto un cambiamento della società stessa. Secondo questi studiosi starebbe avvenendo il passaggio da una società tipicamente industriale ad una società che essi definiscono post-industriale.
Uno degli elementi della società post-industriale è, come vedremo meglio nella terza sezione, il ruolo di predominio (diciamo così, o economicamente di maggior prestigio) dei servizi sull’industria. Ma in senso lato si intende fare riferimento a tutta una serie di connotati tipici del nostro modo di vivere che erano del tutto assenti, per esempio, nell’Italia degli anni Cinquanta, o negli Usa degli anni Venti.
A livello sociologico questi connotati tipici sono ben riassunti dal paradigma della ‘società di massa’, a livello artistico dal paradigma del ‘postmoderno’, a livello politico dal paradigma della ‘fine della storia’, ecc…

Soggetto tipico di questa nuova società è il cosiddetto ‘pensatore debole’ (soggetto debole a me non piace, perché l’individuo non è debole, lo è la posizione del suo pensiero). Il pensiero debole (si veda Vattimo 1983, e altri) è tipico di colui che, avendo percepito la potenziale contraddizione insita nella natura delle cose, ha imparato a dubitare sistematicamente di tutto, non accettando più assiomi fondamentali come dogmi, e quindi non avendo a disposizione verità assolute, certezze metafisiche, risposte pronte, indubitate, definitive.
Nel linguaggio di Fukuyama, Liotard, Derrida, Vattimo o Thriller espressioni come società di massa, postmoderno, deregulation economica, fine della storia, postindustriale e altre sono pressoché sinonimi. Sono infatti adatte da sole ad indicare la situazione cui essi vogliono riferirsi: l’habitat del pensatore debole.
Tale habitat è costituito dal mondo occidentale odierno, in cui esistono centinaia di lavori differenti, decine di diversi corsi da laurea, molteplici alternative di voto politico e…ampie gamme di scelta su dove passare le vacanze. In questo mondo occidentale qualunque attività umana viene giocata sulla molteplicità, sul pluralismo, e non esiste più un Vero e un Falso, tutto è relativo e soggettivo. E’ su questo palcoscenico che interpreta la propria esistenza il pensatore debole, il quale si accetta nella sua umana limitatezza di non avere più risposte indebitate su nulla.
I due elementi, la società plurale e il soggetto indebolito che vive al suo interno, agiscono l’uno sull’altro come un meccanismo a feedback, rinforzandosi a vicenda: quanto più la società sarà in grado di proporre versioni alternative tutte ugualmente accettabili su un determinato argomento, tanto più il soggetto dovrà necessariamente relativizzare i propri punti di vista (indebolirsi). Del resto, quanto più i soggetti saranno non univocamente diretti e accetteranno come precondizione al loro esistere l’astensione da ogni presa di posizione, (così come proposto da Nietzsche e Heidegger) tanto più la società si presenterà come nebulosa e indistinta.

Come nessun elemento della società può esistere senza essere influenzato da questo fenomeno, così anche l’azienda deve adeguarsi ai nuovi scenari culturali.
In un celeberrimo fil dal titolo ‘Tempi moderni’, Charlie Chaplin descriveva con sarcasmo la condizione dell’operaio nella catena di montaggio. Quello era il modernismo. Se oggi i tempi sono postmoderni quel modo di impostare il sistema produttivo è superato. La variabilità dei mercati e la continua innovazione renderebbero desuete le modalità produttive di Charlie Chaplin.
Per Frederick Taylor l’operaio non doveva pensare, doveva sapere avvitare bulloni. Oggi invece sappiamo che il successo commerciale di un prodotto è dato anche dalla buona motivazione di chi concorre a produrlo.
Da quando scriveva Taylor ad oggi è passato un secolo (breve) di storia: Hitler, Stalin, il Sessantotto…e i Rolling Stones.
Oggi esistono comitati di bioetica in quanto è diventato possibile brevettare sequenze genetiche, laddove fino a metà del secolo le donne non avevano neppure diritto di voto. Nel 1997 il Premio Nobel per la Letteratura è andato a Dario Fo, un giullare: forse davvero nella vecchia Europa un’epoca è conclusa.
E’ quantomeno auspicabile che le aziende sappiano interpretare questo momento di transizione e che si adeguino prima che sia troppo tardi. Delineare linee guida non può fare parte di questo mio lavoro, ma ritengo necessario caldeggiare ai vertici di ogni azienda di tenere in debito conto le idee da cui abbiamo tratto spunto per queste riflessioni. Pena l’esclusione, ad opera del sistema, dal mercato e dalla vita produttiva in cui è inserita.

Valutare i collaboratori: la riscoperta del potenziale.

Così percorro l’arco della vita,
torno da dove venni.

(Friederich Hoelderlin)

La valutazione dei collaboratori è momento gestionale topico all’interno della vita aziendale. Il dover giudicare l’operato delle persone che contribuiscono in maniera sostanziale al funzionamento dell’impresa, e che magari sono amici o colleghi stimati, è infatti attività tanto psicologicamente onerosa, quanto fondamentale e irrinunciabile. Elemento particolarmente disagiante di tale attività è che essa grava quasi interamente sui quadri, i quali possono non avere le competenze o la voglia di farla fino in fondo. Per questo essi hanno elaborato metodologie proprie, prendendo un po’ da varie fonti, mettendo insieme Freud, Kant, Weber, insomma facendo un ‘di tutto un po’, non sempre totalmente funzionale. L’oggettività in questi casi è nodo fondamentale, nonché prerequisito gnoseologicamente necessario in una visione neo empirista della disciplina. Così Auteri e Busana riassumono le metodologie e i criteri comunemente utilizzati per formulare giudizi sui collaboratori all’interno di un continuum ideale ai cui estremi situano da un lato tecniche a giudizio soggettivo e dall’altro tecniche a giudizio oggettivo. Brevemente la sintesi è la seguente:
1. Valutazione dell’individuo nella sua globalità così come viene percepito dal valutatore. Giudizio espresso confrontando le caratteristiche del collaboratore con un modello comportamentale di carattere complessivo.
2. Valutazione dell’individuo non nella sua globalità ma analiticamente attraverso il confronto tra il suo modo di lavorare e una serie di fattori pre definiti.
3. Valutazione formale dei risultati di lavoro accanto ai relativi comportamenti organizzativi. L’oggettività è maggiore che nei precedenti metodi in virtù di una valutazione più spostata sui risultati.
4. Valutazione del risultato raggiunto a fronte di un obiettivo assegnato. Il capo diretto definisce consensualmente con un collaboratore un risultato che questi dovrà raggiungere, e la valutazione sarà quindi inerente a ciò che è stato realizzato di quanto assegnato.

Nel continuum tecniche soggettive – tecniche oggettive il quarto criterio risulta agli autori come particolarmente oggettivo. Secondo Auteri e Busana, quindi, la tecnica migliore per giudicare l’operato di un individuo è quella di verificare in modo empirico le ‘corrispondenze’ tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti. Definendo meglio e schematizzando i due studiosi definiscono i punti 1 e 2 come ‘tecniche di valutazione dei meriti’, in quanto inerenti al persona, e i punti 3 e 4 come ‘tecniche di valutazione delle prestazioni’, in quanto valutative dei compiti svolti.
All’interno di un panorama socio-culturale in cui predomina la molteplicità degli orientamenti, mi sembra di poter ritenere eccessivamente rigido e meccanicistico considerare come unica via alla valutazione la mera considerazione dei risultati raggiunti. In una visione ‘debole’, sfaccettata, della questione credo che si possa evocare la presenza di altri scenari come sfondo al passaggio input-output. Continuando la metafora informatica, ad esempio, una volta inserito un input in un PC, le probabilità di ottenere un determinato output saranno certamente dipendenti dalla qualità dell’hardware. Ma in caso di non raggiungimento del risultato sarebbe un errore di Simplicio non considerare l’eventualità di un problema di programmazione, di un malfunzionamento della tastiera, o di un blackout improvviso.
Allo stesso modo valutare un collaboratore essenzialmente dagli obiettivi che è riuscito a conseguire tra quelli prefissati, potrebbe trarre in inganno circa le giuste attribuzioni delle cause per cui non ha raggiunto gli altri. Una crisi valutaria in un Paese fornitore di materie, il cambiamento di uno scenario politico, una scoperta biomolecolare, o anche la fine di una moda, sono tutte condizioni capaci, da sole, di fare saltare i piani di mercato di un’azienda.
A mio avviso, quindi, il quadro – Salviati dovrebbe cercare di sollevare il velo di Maya della conoscenza sensibile, per raggiungere shopenhauerianamente il reale valore – noumeno del collaboratore e delle sue azioni. In questo modo avrebbe la possibilità di conoscere più intimamente i motivi di un eventuale fallimento della strategia concordata, e anche di percepire molto prima la capacità potenziale del suo subordinato. I vantaggi di conoscere il primo di questi elementi sono per lo più operativi, ma potrebbero essere anche economici: sarebbe meglio evitare di inviare alla concorrenza un collaboratore scartato su basi erronee. I vantaggi di conoscere il secondo elemento, il valore potenziale, sono anch’essi molto importanti, ma assumono tale importanza in un’ottica gestionale di medio periodo per la vita dell’azienda: il potenziale di un individuo è la possibilità stimata che egli possa fare fronte a impegni più difficili rispetto a quello appena portato a termine.

La necessità di valutare le capacità potenziali di un collaboratore sono cresciute di pari passo con l’affermarsi dei sistemi di valutazione incentrati sul risultato, considerati più oggettivi (categorie 3 e 4 di Auteri – Busana). Questo nuovo sistema valutativo che possiamo considerare più maturo, è indice di una presa di coscienza degli orizzonti interpretativi proposti dai senatori deboli: i dati immediati cessano di essere espressione di verità univoche, tutto si problematizza, e anche nel valutare chi ci sta di fronte è necessario considerare visioni in trasparenza, appunto, di orizzonte.
Del resto credo sia possibile affermare che in un rapporto lavorativo così importante, intenso, duraturo, come quello tra quadro e collaboratore, sia della massima importanza che il primo sappia bene fino a che punto potersi spingere nelle richieste al secondo, ovvero fino a punto potersi fidare di lui.

Lo spazio a mia disposizione è estremamente esiguo in questa sede, e la complessità e l’ampiezza degli argomenti trattati sono tali da escludere una completa ed esaustiva trattazione in poche righe. Nonostante questo, però, cedo di aver indicato alcuni punti interessanti e di avere fornito spunti per considerazioni che, per quanto ‘inattuali’, possono aggiungere qualcosa alla già vasta letteratura di questo campo.

Il compito impossibile nei servizi: ovvero il paradigma del molteplice.

Imagination is more important
Than knowledge

(Albert Einstein)

La nostra società, che in questa trattazione ho definito come ‘di massa’, ma soprattutto ‘post-moderna’ o ‘postindustriale’, assume tale definizioni nel confronto con altre società che non hanno ancora raggiunto la fase industriale. In Italia assistiamo da più di un decennio ad un fenomeno che non si presta a diversità di interpretazioni, cioè la progressiva diminuzione della forza lavoro impiegata nell’industria e conseguente aumento di quella impiegata nel settore terziario. Grande calderone in cui convergono le attività più diverse, il terziario è comunque definito come il settore dei servizi. Pertanto elemento caratteristico e determinante della società occidentale è la cultura del servizio.
Conseguentemente con queste premesse è facile capire come il ‘servizio’ sia un concetto non direttamente identificabile come una specifica attività, ma al contrario vi sia una vasta gamma di ‘cose’ genericamente definibili come servizi.
In alcune occasioni il compito che un servizio si trova a dover realizzare risulta essere particolarmente difficile, se non addirittura proibitivo. Si parla in questi casi di servizio dal compito impossibile. In questo lavoro ho provocatoriamente preferito affrontare i diversi argomenti di discussione mantenendo vivo e riconoscibile, anche solo fra le righe, il confronto tra un’ottica di ‘pensiero forte’ e una di ‘pensiero debole’ che ho sposato. (E lo posso affermare in virtù del mio pensiero forte.) I dibattiti, nella loro brevità, sono stati tuttavia condotti cercando di fornire da un lato alcune proposte teoriche univoche e definitive, (prospettiva forte) e dall’altro eventuali considerazioni o soluzioni più volutamente indistinte, opinabili, ermeneutiche (prospettiva debole). Il campo dei compiti impossibili nei servizi mi è sembrato, tra quelli studiati da questa disciplina, come particolarmente suscettibile di una visione, per così dire, ideografica, al punto che l’ho definito, nel titolo, il paradigma del molteplice.
Importanti spunti di riflessioni sono stati tratti da un lavoro di Sergio Capranico (1992) nel quale l’autore presenta rischi e difficoltà di chi opera nei servizi dal compito impossibile.
I compiti impossibili sono quelli di operatori che si occupano di pazienti con gravi patologie mediche o psichiatriche, magari ad esito infausto, di anziani non autosufficienti, portatori di handicap ecc… . La nuova cultura sanitaria assistenziale impone, anche eticamente, che tutti vengano curati per quanto possibile, e che a tutti venga fornita una buona assistenza. Ma il Ministero non prescrive come comportarsi con queste persone. Sovente la disperazione spinge i pazienti e/o i loro famigliari a idealizzare le capacità degli operatori, a sperare in riabilitazioni praticamente impossibili. Gli operatori investiti di tali aspettative, forse per il fenomeno della dissonanza cognitiva, corrono il rischio essi stessi di illudersi sulle proprie possibilità. Tutto questo, chiaramente, può portare a distorsioni della realtà che non giovano a nessuno, e comunque non a chi ne avrebbe più bisogno.
Citando Fornari (1962) Capranico ricorda come le azioni velleitarie collusive finalizzate a degenerare la realtà siano, in una psicanalisi con uno schizofrenico, sostanzialmente di due tipi.
1. La posizione magico-etica volta a proiettare parti del mondo interno sul mondo esterno: le forse della natura sono governate dalle leggi morali dell’uomo e non da leggi proprie, quindi se le azioni di un individuo saranno buone, la natura si comporterà bene con lui.
2. L’identificazione con l’oggetto frustrante volta a controllare l’angoscia di impotenza.

Secondo Capranico, dunque, queste posizioni portano a responsabilizzazione illusoria ovvero sono antitetiche alla responsabilità. Per il nostro autore il corretto e responsabile atteggiamento di fronte ai compiti impossibili è quello di combattere in modo attivo l’assenza di abilità nei confronti del compito e questo può essere perseguito cercando altre abilità. O meglio scomponendo il compito impossibile in parti possibili, o più precisamente:

  • Attraverso l’affermazione di valori: se occuparsi di malati gravi viene percepito come un valore positivo, la delusione per l’insuccesso tecnico può venire stemperata dal riconoscimento sociale.
  • Attraverso una struttura di aiuto reciproco: gli operatori fanno gruppo fra loro e trovano gratificazioni alternative.
  • Attraverso la stimolazione di studio, sperimentazione e ricerca, al fine di raggiungere la abilità necessarie a trasformare il compito impossibile in compito possibile.

Nei compiti impossibili l’informazione scientifica a disposizione è scarsa, laddove non inutile, e comunque insufficiente rispetto agli obiettivi di cura e riabilitazione. In questa situazione, ecco il paradigma del molteplice, ciò che viene richiesto agli operatori è la capacità di sviluppare abilità e comportamenti non codificati, al fine di far fronte in modo creativo ad una situazione incerta e di difficile interpretazione. (Per inciso si può qui ricordare che ogni processo educativo non sia tanto scienza quanto arte). In un mondo ipertecnologico, in cui ogni singola operazione professionale richiede un alto grado di specializzazione, le ideologie fenomenologico – ermeneutiche non trovano molto spazio. Né tantomeno molti sostenitori. In questo caso invece, in cui mancano precise sistemazioni scientifiche e rigorosi assiomi di comportamento, il campo si presenta proprio come postulato dai teorici del pensiero debole: non esistono situazioni uguali, ma soltanto simili, gli oggetti di studio non sono dati aprioristicamente, ma sono dipendenti dal soggetto conoscente, (due operatori di fronte allo stesso caso vedrebbero e farebbero cose diverse). Come comportarsi quindi in questi casi? Il fisico tedesco Albert Einstein diceva che l’immaginazione è più importante della conoscenza. Lo scienziato non potrà scoprire nulla di nuovo se sarà legato a vecchi schemi di pensiero: soltanto quando darà spazio alla sua parte immaginativa potrà forse giungere ad una nuova soluzione di un problema.
Così nei compiti impossibili bisogna imparare a pensare e agire in modo creativo. E se in modo creativo si seguono le ricette di Capranico il compito potrà diventare possibile.
Questo fondere pensiero forte e pensiero debole può sembrare una sintesi degli opposti, e forse in effetti lo è, ma certo non vuole essere una nuova filosofia: nel Novecento gli uomini sono stati molto bravi a costruire nuove filosofie, molto meno a risolvere problemi.

Leadership: la scelta dei followers come azione manageriale

In azienda si da molta importanza alla scelta dei leaders e meno alla scelta dei followers. Eppure è in virtù della relazione elettiva che si sviluppa tra un ‘capo’ e i suoi sottoposti, che questi andrebbero selezionati.

Leader, non capo popolo. 

Anzitutto una precisazione su chi è un leader. Nella pratica organizzativa si tende a vedere il leader come colui che accentra su di sé competenze e responsabilità, le trasforma in indicazioni per i suoi, e infine raccoglie il lavoro di tutti, firmandolo col proprio nome. 

Il modello autoritario / militaresco è in genere il prototipo di questo tipo di azione organizzativa, pur nelle dovute differenze tra tipi di leadership più orientata al compito o altri tipi di leadership più orientati al rapporto con i membri del gruppo. 

Questo modello ha una serie di vantaggi ma anche un grande inconveniente. I vantaggi sono l’accentramento di onori e oneri sul leader, con conseguente svuotamento (e sollevamento) di responsabilità dei collaboratori, mentre l’inconveniente principale è l’impossibilità da parte di questi di orientare le scelte del vertice. 

Gestire il potere in maniera unidirezionale significa esporre l’azienda ad un rischio che potrei definire ‘dittatoriale’. Alcuni dittatori hanno portato i loro Paesi a schiantarsi contro il muro della storia: questo è avvenuto perché la catena di comando non prevedeva nessun ‘consiglio’ da parte dei collaboratori. In ambito aziendale questo aspetto è drammaticamente pericoloso per le sorti dell’organizzazione. Gli yes man, infatti, di cui le aziende sono piene, tendono a confermare acriticamente le posizioni dei superiori, per averne la simpatia, ma anche perché nella pratica organizzativa non è previsto il contrario. 

Empowerment.

Empowerment di un gruppo significa che la leadership è praticata da tutti, perché tutti sentono come loro l’obiettivo aziendale. 

Così se il termine leader fa riferimento alla ‘guida’, questa guida non dovrebbe diventare cieca, sulla fiducia, anzi dovrebbe consentire un’integrazione di contributi. In questo senso dico che un leader non dovrebbe essere un capo in senso militare: l’empowerment organizzativo non va (solo) a vantaggio del clima aziendale, ma è una concreta filosofia di sviluppo dell’organizzazione e dell’efficacia della sua azione.  

Follower, non sottoposto

Un’altra precisazione, sul follower. Essere follower è un impegno e una responsabilità. Come vediamo ogni giorno sui social networks, seguire qualcuno è una forma di endorsment. Per questo la scelta dei followers dovrebbe essere fatta con altrettanta cura che quella dei leaders. Facciamo un esempio: se uno è appassionato di musica, e, poniamo, segue Sting e i Police, può darsi che apprezzi anche i Pink Floyd, benché questo non sia assolutamente scontato; Ma non è detto che possa seguire allo stesso modo i Motley Crue, o i Gen Rosso. Questo significa che l’efficacia della catena di comando non dipende (soltanto) dalle capacità di leadership del leader, ma anche (e soprattutto) dalla sintonia che si crea tra il leader e il suo follower

La relazione di appartenenza – partnership che definisce i legami tra leaders, followers e gruppo squadra è costellata di aspetti umani, affettivi e competitivi, che vanno definiti e rielaborati più volte nel corso della vita di un gruppo di lavoro. Mettere in rete dei computers è facile, basta verificare che i sistemi siano compatibili: non sempre vale lo stesso con gli esseri umani. 

Smart working: la gestione dei conflitti nei gruppi che ‘non si vedono’.

La gestione dei conflitti nei gruppi di lavoro a distanza è uno dei problemi principali dello smart working

Nel Novecento la psicologia del lavoro ha studiato a lungo le dinamiche dei gruppi, delle équipe di lavoro e dei sistemi complessi nelle realtà industriali. Uno dei conflitti più difficili da sciogliere è sempre stato il ‘conflitto di interessi’. 

Si può definire così la distanza tra gli equilibri che garantiscono stabilità, benessere organizzativo e se vogliamo quieto vivere, e che ogni gruppo tende a sviluppare, dagli equilibri, o disequilibri, che invece la gerarchia aziendale vorrebbe. 

E’ del tutto evidente, difatti, che gli obiettivi dei gruppi possano essere diversi da quelli delle strutture di potere: se questo avviene tale discrepanza può assumere per l’appunto il nome di conflitto di interessi

La psicologia del lavoro del Novecento ha anche messo a punto una lunga serie di interventi più o meno complessi per affrontare questo tipo di problema, dipendentemente dalla gravità e dal livello di posta in gioco per l’imprenditore. 

Tutta questa discussione assume tonalità totalmente differenti nell’epoca dello smart working, in cui i conflitti all’interno dell’équipe di lavoro, e di conseguenza i conflitti di interessi tra il gruppo e la gerarchia sono nascosti nelle chat e non visibili negli spazi fisici condivisi dell’azienda, che potevano essere la macchinetta del caffè, la mensa o la coda per la toilette.  

Ecco quindi che all’imprenditore e alla sua classe dirigente si apre oggi una nuova difficoltà organizzativa: la gestione dei conflitti nei gruppi che non si vedono, perché esistono soltanto nel cyberspazio. 

Per risolvere questo tipo di criticità servirà l’introduzione di nuove figure professionali: ovvero di qualcuno che si occupi unicamente di affrontare i malesseri non comunicati dell’equipe di lavoro, e che li sciolga nell’interesse globale dei membri, e dell’interesse particolare dell’imprenditore. 

Quali sono le conseguenze dello smart working? Dal noi della mission aziendale, all’io del lavoro in salotto.

Non ci sono dubbi: il telelavoro è una delle innovazioni più importanti che la nostra società erediterà da questa terribile pandemia. Ma quali sono realmente le conseguenze dello smart working sugli individui? E quali sul rapporto che gli individui hanno con il loro lavoro?

Prima di rispondere vorrei fare un passo indietro. Andiamo a vedere quali grandi cambiamenti culturali, sociali, tecnici ecc… nella storia sono stati accolti con favore al loro esordio, e di quali soprattutto si sono a tutta prima intuite le reali potenzialità.

Pensiamo per esempio alla mongolfiera, alla penicillina, alla polvere da sparo o alla stampa a caratteri mobili. Io credo fondamentalmente pochi. Probabilmente soltanto la ruota o la scrittura fecero da subito intuire la loro portata rivoluzionaria. Ma anche lì la differenza tra chi era in grado di potersele permettere, o quantomeno di poterle controllare, e chi no, era tale da creare un solco tra individui, settori, direi anche tra territori. Di conseguenza le resistenze sono state enormi, perché chi non poteva accedere a quelle invenzioni sicuramente ne sminuiva le virtù e le possibilità.

Cambiare abitudini, inoltre, non è facile. Gli esseri umani hanno la grande facoltà di adattarsi al loro ambiente, di impostare i loro ritmi di vita in base a certe condizioni date, e non è agevole per nessuno rivedere queste condizioni, specie dopo molto tempo, e riadattarsi ad altre. Così, per esempio, quando arrivarono le macchine da scrivere elettriche ci furono levate di scudi, specie tra i giornalisti, perché i vecchi modelli erano portatili, e inoltre era più difficile fare errori. Solo dopo un po’ tutti ci si abituarono. Lo stesso avvenne con le racchette da tennis di legno, che neppure grandi campioni volevano abbandonare. Potrei citare diversi esempi, ma tutti mostrano come ad una innovazione non basti essere accessibile economicamente, per essere accolta deve trovare il consenso.

Allo stesso modo nei confronti del telelavoro ci sono due tipi di diffidenze: la diffidenza di chi per varie ragioni non lo può utilizzare, e la diffidenza di chi potrebbe, ma non si fida.

Evidentemente come per gli esempi fatti sopra le due categorie tendono a vedere nel lavoro a distanza diversi limiti, diversi livelli di problematicità, ciascuno a partire dal proprio angolo di visuale.

Guardando da vicino quali sono le conseguenze dello smart working sui lavoratori, sul lavoro in sé, e sul rapporto che ciascuno sviluppa con il proprio lavoro, vorrei evidenziarne una in particolare, che individuo come trasversale rispetto alle due categorie di ‘detrattori’. Anzi direi trasversale rispetto a tutti i lavoratori a distanza. Si tratta dell’appartenenza alla cultura organizzativa e dell’adesione ai valori, agli obiettivi, alla mission dell’azienda.

Il sogno, o forse dovrei dire l’aspettativa, di molti manager è che i loro dipendenti giungano ad identificare pian piano i propri obiettivi di vita con gli obiettivi dell’organizzazione di cui fanno parte, e col passare del tempo identifichino sempre più i valori aziendali come i propulsori della loro personale esistenza. Fino ad imparare a dire ‘noi’ parlando della storia, del presente e delle politiche dell’azienda per cui lavorano. Quel noi è la certezza matematica della fedeltà del dipendente, è la certezza che il dipendente non avanzerà altre richieste ai suoi superiori né in termini di retribuzione, né in termini di condizioni, perché l’azienda per cui lavora è in qualche modo già sua, egli la rappresenta ogni giorno con la propria vita.

Questo atteggiamento che qualcuno chiama aziendalista, ma che potrebbe avere anche definizioni meno nobili, è da inquadrare secondo me quasi esclusivamente nel rapporto ‘personale’ tra un dipendente e le persone e i luoghi per cui lavora. In un rapporto ‘impersonale’ quale quello a distanza, il vincolo di appartenenza è molto più debole.

Mi spiego meglio. Per un dipendente che lavora da casa, che sotto al pc vede il suo tavolo, che dietro alla sedia vede il suo divano, il suo appartamento, ecc…, dire noi non ha la stessa valenza che quando è circondato dai suoi colleghi. Da casa propria noi sa molto più di famiglia, di affetti, di realtà intima e privata.

La complicità del fare squadra, anche con persone che ti stanno antipatiche, da casa non c’è. Il desiderio che l’azienda faccia bella figura con terzi, o con la concorrenza, quando fai pranzo nella tua cucina anziché nella mensa aziendale, non c’è. Lo spirito di corpo senza la gita di fine anno o senza la cena di Natale, non c’è. E potrei continuare.

Una delle conseguenze dello smart working è lo scollamento delle dinamiche identitarie tra il lavoratore e l’organizzazione.

Di conseguenza l’utilizzo massiccio del telelavoro, che per le aziende è certamente più conveniente, nasconde una potente insidia. Il lavoratore smette di vedere quello che fa come fatto a nome proprio, smette di vedere se stesso come un prolungamento dell’azienda. Senza il camice, il cartellino, il tesserino o tutti gli altri segni di riconoscimento dell’appartenenza di un dipendente all’organizzazione, un dipendente lavorerà anzitutto per sé, anche quegli individui che in tutte le occasioni non smettono di professarsi aziendalisti.

Potere e lavoro sottopagato

L’Avvocato Agnelli riteneva che la cosa più grave per un lavoratore (di qualunque livello) sia avere tanta responsabilità e poco potere.

Ora, non c’è dubbio che un buon modo per quantificare la responsabilità che un lavoratore ha nel suo compito sia il corrispettivo economico che gli viene riconosciuto.

Sappiamo come le crisi economiche, il crollo dei mercati, l’evoluzione dei sistemi produttivi ecc concorrano all’erosione della stabilità lavorativa e al cambiamento continuo delle forme contrattuali. E sappiamo bene che, in genere, tutti i lavoratori (di qualunque livello) ritengano insufficiente il corrispettivo economico riconosciuto loro.

Tuttavia il lavoro sottopagato c’è, è una realtà del mondo del lavoro, e occuparsi di psicologia del lavoro significa anche fare i conti, di tanto in tanto, con questa condizione così gravemente depauperante.

Ecco, io vorrei sottolineare un aspetto. Il lavoro sottopagato non è soltanto una distorsione del mondo del lavoro e dei contratti. Il lavoro sottopagato è una forma di tortura psicologica.

Il lavoratore sottopagato non solo vede ogni giorno che al suo impegno viene data poca importanza, il lavoratore sottopagato impara ogni giorno che il valore di quello che fa è basso.

Date a un uomo più di quanto merita, e vi disprezzerà per l’unica volta che gli chiederete di stare in panchina.

Date ad un uomo meno di quanto merita, lo abituerete a non fare altre richieste.

I Capi e i Mediocri

Molti uomini o donne di vertice si circondano di collaboratori mediocri. In genere questo fatto garantisce il primato della leadership: vuoi perché nessuno dei sottoposti avrà idee migliori del superiore, vuoi perché difficilmente saprà insidiarne la posizione. 

Tuttavia la mediocrità porta conseguenze catastrofiche sull’azione organizzativa. Da un lato il prodotto finale sarà conseguenza di questo compromesso, e dall’altro il clima aziendale ne risulterà determinato in senso fortemente negativo. Con un crollo dei livelli motivazionali da parte dei collaboratori migliori, che poi sono la vera risorsa strategica dell’organizzazione, e con una recrudescenza delle mosse ostili, se non conflittuali, tra i mediocri stessi, che vedranno nelle cosiddette pugnalate l’unica opportunità per poter emergere.

In conclusione, fare organizzazione è adeguare un’azienda all’ambiente in cui si muove. Ma soprattutto prevedere i cambiamenti che questo ambiente avrà in futuro, per rendere l’azienda di domani più competitiva di quanto lo sia oggi. 

Ecco, se non si vuole perdere di vista questo secondo aspetto, è necessario che i capi imparino ad affrontare la loro quotidiana competizione con i loro collaboratori più stretti, e per il bene dell’Organizzazione si circondino di elementi di comprovato valore.

Colleghi e altri nemici

L’azione organizzativa è una somma di competizioni tra individui.
Nessun vivere collettivo è privo di conflitti, ogni società ne è piena, ma i conflitti nascono soprattutto dove gli esseri umani sono tra loro in competizione per raggiungere risorse che non sarebbero sufficienti per tutti.
E’ avvenuto nella storia per il controllo delle materie prime, avviene ogni giorno nell’economia, nella politica, nello sport, e avviene ovviamente anche nelle organizzazioni, in cui il potere è risorsa ambita da molti, ma limitata.
Così nelle organizzazioni abbiamo una condizione curiosa e inquietante al contempo. Gruppi più o meno grandi di persone sviluppano tra loro relazioni informali, cordiali, a volte persino amicali. Hanno dei gruppi sui social networks, fanno regali ai matrimoni, organizzano cene di fine anno, ecc… . Ma allo stesso tempo alcuni individui all’interno di questi gruppi tramano contro altri, tessono rapporti trasversali, stringono alleanze, con il solo intento di giungere al potere per primi. Dopo un po’ ci si accorge che quelli che erano sembrati amici in realtà sono acerrimi nemici, e che tutto quello che avevano fatto per raggiungere la fiducia dell’altro era solo volto a disinnescarne l’aggressività.
Ora, non intendo dire che in ogni posto di lavoro ogni gruppo sia popolato da mostri. Vorrei qui però mettere in guardia dal buon clima. E’ difficile avere un clima sereno e collaborativo, molto difficile, proprio perché chi fa parte di un team di lavoro non sempre condivide le stesse aspirazioni. Mi rivolgo soprattutto a chi dirige le organizzazioni: diffidate sempre dei gruppi in cui i colleghi sembrano troppo amici.