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Come affrontare i colleghi arroganti?

Argomenti: Burnout, Crescita personale, Psicologia del lavoro, Stress lavoro correlato

Recentemente ho pubblicato su alcuni social network un sondaggio, nella cui domanda chiedevo: “Come affrontare i colleghi arroganti o presuntuosi?”. I risultati, che riporto di seguito, non sono stati sorprendenti, ma vanno analizzati.

Trattarli con ironia: 51 per cento 

Ignorarli: 30 per cento 

Avere un dialogo rispettoso: 16 per cento. 

Altre opzioni: 3 per cento. 

Escludendo i contatti che consigliano di ignorare queste persone, cosa evidentemente non sempre possibile, la grande maggioranza consiglia di utilizzare l’ironia, mentre una discreta percentuale pensa sia meglio trattare comunque queste persone con una certa rispettosa distanza.

Il collega timido/insicuro

Ora, queste due modalità di approccio vanno esaminate attentamente, perché non sono applicabili a tutti nello stesso modo. Possiamo riscontrare, infatti, almeno due tipi diversi di colleghi arroganti, presuntuosi, o egocentrici. Il tipo più comune è quello timido/insicuro: si tratta di quel collega che sa cosa fare, ma non sa come imporsi all’attenzione del team. 

Quesi individui possono risultare un po’ altezzosi, svalutanti, talvolta anche permalosi, ma sono complessivamente agganciabili nelle dinamiche organizzative. In questi casi l’ironia potrebbe essere un’ottima arma, perché smorza la tensione, e allo stesso tempo fa sentire l’individuo come percepito, ascoltato, preso in considerazione.  

L’ironia è molto potente nelle relazioni, saperla dominare apre tante porte. Mette chi la usa sullo stesso piano di chi ne è oggetto, contro la volontà di questi, ma lo fa bonariamente (il sarcasmo, invece, è sempre distruttivo), senza svalutare. Usare l’ironia è come dire: “Non darti tante arie, chi ti credi di essere? Anche io potrei fare di più, ma mi tocca lavorare con te. Quindi collaboriamo.” È una implicita richiesta di  alleanza. 

Il collega incompetente/in palese difficoltà  

Un altro tipo di collega arrogante è quello palesemente in difficoltà sul compito. Questi può essere manifestamente incompetente, perché privo di qualifiche o di esperienze, oppure incapace di entrare nelle logiche del team. Quando questo personaggio svaluta o è presuntuoso, non deve essere approcciato con ironia. L’ironia è ottima per sgonfiare il “pallone gonfiato”, ma è deleteria con chi è in difficoltà, perché lo fa sentire deriso. L’incompetente approcciato con ironia trova conferme alla tesi che sono tutti buoni a nulla, nonostante le loro competenze, tranne lui, che potrebbe dare lezioni soltanto attraverso il suo buon senso. 

In questi casi vale molto di più cercare un dialogo rispettoso, magari freddo e distante, privo di connotati emotivi, che possono essere sempre fraintesi. Se siamo di fronte ad un collega a cui mancano delle competenze, ricordiamo che ha pur sempre una testa pensante, e un buon pensatore può valere più di un tecnico cocciuto. 

Così trattare in maniera rispettosa un collega che (apparentemente) non ci rispetta, può avere dei risvolti inattesi. Se si sente comunque coinvolto, può abbassare le sue difese, e cominciare ad essere meno aggressivo e può socievole.   

Ci sono certamente altri tipi di colleghi arroganti, li prenderemo in considerazione in un secondo momento. Ed esamineremo in quella sede le modalità più adatte per poterli approcciare. Perché non è sempre possibile ignorarli, né tantomeno escluderli dalle dinamiche lavorative. 

L’individualismo narcisista

Argomenti: Altri spunti, Crescita personale, Stress lavoro correlato

Nel nostro tempo è sempre più diffuso un tipo di individualismo che non ha a che vedere con la brama di potere, o con la volontà di primeggiare sugli altri, ma con una chiara pretesa di superiorità. Possiamo definire questo modo di vedere sé stessi in mezzo agli altri come “individualismo narcisista”, (o meglio, narcisistico). 

L’individualismo competitivo 

Il narcisismo è una modalità relazionale patologica, dal momento in cui la struttura di personalità di cui definisce i caratteri è considerata una formazione non adattativa. Nel linguaggio comune, non raramente si usano formule che alludono ad atteggiamenti narcisistici tutto sommato accettabili, quali ad esempio “avere un sano narcisismo”, o simili. Queste formule sono usate anche da noi “psi”, ma sappiamo bene che sono delle forzature semantiche: il narcisismo è, nella sua sostanza, qualcosa patologico, proprio perché determina l’incapacità di sintonizzarsi sulle frequenze dell’altro. 

L’individualismo sempre più estremo su cui abbiamo costruito il vivere tra i nostri simili, è cambiato nel corso del tempo. Negli anni in cui andavano ancora di moda termini come “comunismo”, “socialismo”, “collettivo”, e simili,  l’individualismo era la modalità di stare al mondo del soggetto occidentale, caratterizzato dal modello economico capitalista o competitivo. L’individualismo competitivo era intendere sé stessi come l’unica cosa importante al mondo, nonché l’unica cosa per cui valesse la pena scatenare competizioni feroci. 

Nei termini dell’individualismo competitivo possiamo certamente descrivere molti personaggi di spicco delle epoche precedenti alla nostra: i grandi imprenditori, per esempio, o i grandi leader politici dalla fama di uomini, o donne rudi, di ferro, o cose del genere. 

L’individualismo narcisista

Oggi vediamo mutuare la cifra genetica dell’individualismo, che diventa sempre più a carattere narcisistico. Il narcisismo, forma patologica molto diffusa, anche nelle sue varianti meno gravi, entra sempre più nelle nostre modalità relazionali, al punto di fondersi nell’individualismo.  

La pretesa individualista di svalutare le esigenze degli altri, in nome delle proprie, aveva una valenza economicista quando associata alla competizione capitalista, ma associata al narcisismo, determina a cascata effetti disastrosi. Il soggetto contemporaneo, come si vede ogni giorno, ha smesso di identificarsi nelle collettività o nei gruppi, e vede unicamente sé stesso come il terminale delle logiche del mondo. (Il funzionamento degli algoritmi, come abbiamo già spiegato, è uno dei fattori che rafforza questa percezione, in quanto l’algoritmo mette l’utente al centro dell’universo, ma senza dirglielo.)

Per uscire dal teorico, l’uomo di oggi ha smesso di andare a votare, pur continuando a lamentare la distanza della politica dalla propria vita. Atteggiamento massimamente narcisistico: la politica dovrebbe sapere quali siano i bisogni dei cittadini, senza che essi li segnalino tramite il voto. Questo è solo un esempio, ma po’ in tutte le attività umane vediamo diffondersi questo atteggiamento. 

La pretesa è quella di una superiorità a priori: io merito questa cosa a prescindere, non c’è neppure il bisogno di conquistarla con la competizione. Lo scivolamento dell’individualismo verso il narcisismo sta portando, per esempio, a numerose difficoltà relazionali, la cui massima esemplificazione può essere quella del rapporto con i social network, e con l’algoritmo, come abbiamo spiegato poco sopra. 

Il mio algoritmo mi abitua ogni giorno a non comunicare a nessuno le mie esigenze, perché le sa indovinare da solo. Se abbiamo un rapporto costante con il nostro smartphone, ne discende che la relazione con l’algoritmo è una delle più pervasive che intratteniamo. Ma non ne siamo totalmente consapevoli. Da qualche parte, però, è sempre attivo un confronto: nel mio rapporto con la politica, con i familiari, gli amici ecc… , chi non mi capisce come l’algoritmo, non merita la mia attenzione. 

Se l’individualismo competitivo ci aveva trasformati in tanti piccoli squali da contrattazioni di borsa, l’individualismo narcisistico ci sta trasformando in pigri egoisti, indolenti e un po’ viziati. Possiamo dire che questa sia l’unica forma di evoluzione che ci rende meno adatti ai mutamenti che stanno per arrivare.  

Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo

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Quando i piccoli gruppi si sentono minacciati dall’esterno possono reagire in maniera aggressiva (lanciando una controffensiva), o in maniera paranoica (ipotizzando un pericolo imminente). Quando fanno entrambe le cose entrano in una spirale di impotenza decadente, in cui idealizzano il passato come un’epoca d’oro ormai persa, in contrasto con il grigiore del presente, aggredito e deturpato da altri. 

Il mio reparto è differente: il suprematismo aziendale 

Distinguere il mondo in buoni e cattivi per delineare il proprio gruppo di riferimento non è cosa insolita, e in genere aiuta a definire un perimetro di azione. Altra cosa è, invece, leggere il proprio gruppo di appartenenza come la vittima di un’azione ostile da parte di un altro. In questo caso si innesca una specie di “suprematismo aziendale”, ossia la narrazione di una minaccia operata da “impuri”, contro i puristi della tradizione. 

È quello che avviene, per esempio, dopo le grandi fusioni. Un gruppo di lavoro non si riconosce più nella nuova filosofia organizzativa, e reagisce chiudendosi in una  malinconia per il passato, in cui noi sì, che eravamo bravi. 

Un altro esempio di questa dinamica si può vedere in quelle aziende in cui serpeggia insoddisfazione. Alcune unità produttive, non conoscendo bene il lavoro delle altre, imputano la loro insoddisfazione al supposto cattivo operato altrui, accusando, poniamo, i progettisti di fare calcoli errati, gli operai di essere molto distratti, il settore trasporti di danneggiare i prodotti durante la consegna.  

Divide et impera: il ruolo del leader

Posto che fomentare il disaccordo tra unità produttive non convenga a nessuno, e pertanto non sorga per mero calcolo, va detto che il suprematismo aziendale è un fenomeno regressivo che parla di impotenza. 

Quando un piccolo gruppo arriva a scatenare questo tipo di reazione significa che sta esprimendo un disagio. Il suprematismo aziendale segnala la difficoltà di un’unità produttiva a uscire dall’angolo. 

Ma non è ancora “impotenza appresa”. Parla di una forza operativa ancora viva, che non si è ancora arresa ai nuovi equilibri (del post fusione, per riferirci all’esempio precedente). 

Il leader, se c’è, deve saper cogliere questa impasse e trasformarla in forza propulsiva. Perché in definitiva di questo si tratta: della richiesta di incanalare delle energie in maniera diversa. O quantomeno il leader dovrà fornire ai follower strumenti diversi per riuscire a esprimere le loro competenze nella nuova condizione organizzativa.

Cos’è la leadership?

Argomenti: Altri spunti, Crescita personale, Organizzazione, Psicologia del lavoro, Stress lavoro correlato

E’ più facile individuare il leader di un gruppo di lavoro che definire come abbia fatto a diventarlo e perché. In genere si hanno opinioni divergenti su quali caratteristiche debba avere un leader, su come debba relazionarsi con i suoi follower e su quale impatto debba avere sul compito del gruppo. La struttura organizzativa deve ridurre al minimo la divergenza tra queste opinioni se vuole che la leadership sia salda, e al contrario può ampliarla se vuole che il leader perda consenso.

Aspettative verso il leader

Molte delle aspettative che la base ha verso il leader sono destinate ad andare deluse.

In particolare quelle relative al sistemare le cose in un momento difficile. L’atteggiamento che abbiamo imparato da bambini, quando di fronte ad un ostacolo ci voltavamo a chiedere l’aiuto dell’adulto, è lo stesso che tendiamo a replicare quando chiediamo, o ci aspettiamo senza chiederlo, l’intervento del leader in una fase complicata della vita organizzativa. 

Se il leader ha più potere, o guadagna di più, o ha i favori della gerarchia, oppure soltanto perché è il capo indiscusso, perché non dovrebbe imporre la sua legge, trovando una soluzione? La richiesta però, per quanto legittima, non sarà necessariamente esaudita, per diverse ragioni. Anzitutto perché molti leader lo sono solo sulla carta, e non hanno vere competenze tecniche o strategiche (ossia sono leader nel gruppo e non nel compito.) E poi perché alcuni problemi non possono essere risolti da un singolo intervento di un individuo, ma richiedono un processo, anche lungo, non di un solo attore, ma di una equipe, di un reparto, quando non addirittura di un intero stabilimento. 

Cosa dovrebbe fare il leader? L’empowerment individuale

Posto quindi che le aspettative non saranno sempre rispettate, che cosa realmente deve fare il leader, in cosa effettivamente consiste la leadership? In un mondo sempre più frammentato e in evoluzione, il vero empowerment organizzativo è la continua trasformazione e ricombinazione delle competenze. 

L’apprendimento continuo non è soltanto una strategia di adattamento alla vita quotidiana, in cui ogni anno cambiano uomini politici, tasse, codici della strada ecc…. e pertanto è necessaria una certa elasticità per tenere a mente tutte le variazioni. L’apprendimento continuo è la cifra della vita organizzativa, e non mi riferisco soltanto all’assunzione di competenze informatiche. 

Mi riferisco ad informazioni di mercato, a competenze comunicative, a nuovi modi con cui sostenere il compito complessivo dell’Organizzazione. Chi di noi per invitare un’amica o un amico a cena userebbe oggi le stesse parole di dieci o venti anni fa? Allo stesso modo, come si fa oggi ad avere lo stesso atteggiamento riguardo al proprio lavoro che si aveva all’epoca? 

Pertanto la funzione più alta che possa avere un leader all’interno di un gruppo di lavoro è quella di promuovere, guidare, indurre la trasformazione continua dei suoi follower. Apprendimento come forma di empowerment individuale. Sviluppo organizzativo come implementazione continua dei singoli. Organizzazione come grande corpo vivo di individui, che non si adagiano sulla loro identità acquisita, ma rinegoziano, o meglio, ricostruiscono la loro stessa identità in maniera dinamica e continua. 

Se oggi c’è una direzione in cui cercare la risposta alla domanda: “cos’è la leadership?”, è senza dubbio quella da cui passa anche il leader della trasformazione.

Capi che odiano sottoposti (e sono corrisposti).

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In ambito aziendale è facile incontrare superiori che per ragioni professionali, personali, o per entrambe, detestano alcuni loro collaboratori. In questi casi solitamente la cosa è reciproca, nessuno si cura di nasconderla, e le ricadute sull’azione organizzativa sono evidenti anche all’esterno. 

Comunicazione

Posto che al mondo non sia possibile andare d’accordo con tutti, stare simpatici a tutti, essere amati e apprezzati da tutti, una minima capacità di adattamento è pur sempre necessaria in ogni ambito di vita collettiva. Nel lavoro siamo costretti a frequentare persone diverse da noi, e gli attriti che inevitabilmente nascono non devono interferire né su quello che facciamo, né tantomeno sulla nostra salute. 

Quando un superiore è sopraffatto dall’astio che prova verso un suo collaboratore viene meno una componente fondamentale del vivere organizzativo, la comunicazione. Se devo comunicare qualcosa ad una persona cui non amo relazionarmi, la comunicazione potrebbe risultare farraginosa, parziale o, nel peggiore dei casi, volutamente inesatta. Immaginiamo se questo avvenisse in ambito militare, o in un’azienda di prodotti chimici, o di trasporti, ecc… le ricadute per la collettività potrebbero essere enormi. 

Per questo è fondamentale che tutto quello che riguarda la “comunicazione”, ossia i flussi di informazioni tra livelli dell’organizzazione, e all’interno dei livelli, tra i vari  colleghi, sia gestito nella maniera più asettica possibile, lasciando fuori ogni antipatia o idiosincrasia individuale. 

Che in un’azienda ci sia una buona comunicazione è un fatto organizzativo, è una logica aziendale. La comunicazione è come il clima: non è buona o cattiva a priori, ma è diretta conseguenza delle scelte fatte (o non fatte) in merito.  

Leadership 

Se la comunicazione è un fatto organizzativo, la leadership è un fatto individuale, e inficiare il processo a causa di attriti personali è una sentenza sulla capacità di leadership di un superiore. 

Come tutti gli altri attori organizzativi anche il leader avrà simpatie e antipatie, e sarà più o meno stimato, più o meno apprezzato. Ma il leader che va in simmetria con un follower, anche il più ostico (vedremo altrove le dinamiche relative ai sottoposti insubordinati, ossia quelli che si oppongono alle logiche volute dall’azienda), un leader che scatena la sua antipatia utilizzando il potere affidatogli dalla struttura gerarchica, è un leader senza leadership, ossia un capo. 

Il capo è temuto, ma non rispettato dai suoi sottoposti, oggetto di scherno nelle loro conversazioni private, un luogotenente che non ha in mano il suo gruppo di lavoro. 

Il concetto di capo apre profonde riflessioni sulla leadership, sulla sua funzione all’interno di una struttura, e soprattutto sulle aspettative che si hanno a riguardo. Guidare il consenso non è facile, ma sopprimere il dissenso non è auspicabile, per lo meno se non si vuole mettere un tetto al livello del prodotto finale. 

Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

Argomenti: Burnout, Crescita personale, Organizzazione, Persone "felici", Psicologia del lavoro, Separazioni, Stress lavoro correlato

Il clima è centrale nell’azione organizzativa, lo sappiamo bene. Un clima pesante o negativo fiacca il morale e rompe la collaborazione, mentre un clima sereno e positivo aumenta il benessere e di conseguenza i risultati del ciclo produttivo. 

Collusioni

Ogni gruppo di lavoro ha dei ‘conflitti di interessi’ nei confronti dei superiori o dell’esterno. In un ufficio, per esempio, i dipendenti avranno la tendenza a fare pause più lunghe o più frequenti di quanto concordato, oppure a usare lo smartphone anche quando non necessario, oppure ancora a limare il turno di lavoro spegnendo il pc qualche minuto prima della fine. Anche in una squadra di calcio professionistica ci sono conflitti di interessi, o in una banca centrale, o nel mondo del cinema e così via: i conflitti di interessi fanno parte delle interazioni lavorative tra persone. 

Così è importante che ci sia un buon clima tra colleghi, ma questa ‘positività’ deve avere dei limiti, per non sbilanciare l’azione complessiva in favore dei conflitti di interessi, ossia della ‘collusione’ tra colleghi. 

Una collusione abbastanza frequente nel mondo del lavoro è quella dei flirt o delle relazioni di coppia. In genere le persone vanno a lavorare per ragioni diverse da quelle relazionali o sessuali, ma questo tipo di ‘accidente’ esiste perciò è bene parlarne.

Non è detto che i flirt nascano dove il clima è migliore. A volte è vero il contrario: possono sorgere come reazione umanizzante in contesti difficili o particolarmente conflittuali. 

Contesti troppo facilitanti: gestire il conflitto 

In questo caso la fine di un flirt non potrà impattare molto sul clima perché è già altamente deteriorato, il problema riguarda quei contesti particolarmente predisponenti le relazioni informali.

Nel titolo parlavo di catastrofi organizzative. Ovviamente non volevo dire che quando sul lavoro nascono amori sia una catastrofe, tutt’altro, ma volevo mettere a fuoco un aspetto specifico: i contesti troppo facilitanti non sono abituati al conflitto. 

Alcuni ambienti sono costruiti sull’informale e sulla simmetria: vengono favoriti tutti i comportamenti atti a accorciare le distanze tra colleghi. In questi contesti è facile trovare persone che si frequentano dopo il lavoro, o che parlano tra loro di cose private. Il vero problema di questo modo di operare è il conflitto. 

Tutti sappiamo che raramente le relazioni affettive terminano senza screzi, per questo motivo un flirt in un contesto facilitante può diventare una piccola catastrofe organizzativa. 

Se una delle due parti patisce in maniera abnorme la rottura, può coinvolgere i colleghi (come da prassi dei contesti facilitanti) in polemiche trasversali, trasformando il clima in una palude a cui, per l’appunto, non si è abituati. 

Un buon clima è centrale nell’azione organizzativa, ma per evitare che nascano troppe collusioni un certo livello di sano e propositivo conflitto può essere pur sempre positivo. 

Aggressività sul lavoro: insoddisfazione e burnout.

Argomenti: Burnout, Crescita personale, Organizzazione, Persone "felici", Psicologia del lavoro, Stress lavoro correlato

In ambito lavorativo un livello minimo di conflittualità tra colleghi è utile, se non per certi versi persino auspicabile. 

Anzitutto perché, come insegna la filosofia, il confronto, la discussione, il ‘conflitto’ sono aspetti vitali del cooperare, rendono feconda e viva l’azione organizzativa che altrimenti potrebbe appiattirsi, e poi perché è meglio avere discussioni a cielo aperto piuttosto che mugugni e incomprensioni sotto traccia. 

Il conflitto e l’aggressività però devono restare entro una soglia di normale tollerabilità, perché una cosa è la dialettica appassionata tra professionisti, altra cosa è la difesa spartana di posizioni (e privilegi) attuata con arroganza e villania, cosa che accresce e non diminuisce la conflittualità e deteriora il clima. 

Insoddisfazione 

Posto che  l’arroganza può essere imputabile a perfidia o maleducazione, e per questo la psicologia del lavoro non può fare nulla, altre volte alla base di atteggiamenti poco collaborativi può esserci l’insoddisfazione o il burnout. 

Nel corso degli studi ci imbattiamo in argomenti che ci intrigano più di altri, e comprensibilmente culliamo il sogno di occuparcene durante la carriera lavorativa. Questo tuttavia è un sogno che solamente in pochi riescono a realizzare, e per lo più in maniera parziale. Ossia in tutti i lavori ci si trova a dover incanalare le competenze e gli interessi professionali nella direzione di quanto previsto dalla mansione che si ricopre. 

Così il preparatore dei portieri della nazionale di calcio, poniamo, sognava di allenare le skills dei suoi atleti, cosa che avrebbe fatto se fosse stato in una squadra di club, e invece deve occuparsi di altri aspetti più pragmatici. Allo stesso modo l’ingegnere al touch screen della Nasa ha fatto la tesi su un certo argomento e invece gli viene chiesto di occuparsi di altro. 

La distanza tra il lavoro che abbiamo sognato da studenti, o della modalità con cui vorremmo effettuarlo, e quello che ci viene richiesto dai committenti, scava in vari modi l’insoddisfazione lavorativa. Questa insoddisfazione può emergere sotto forma di alta conflittualità o peggio aggressività, ed è evidente che se in un team di lavoro qualcuno è arrogante o svalutante perché fortemente insoddisfatto le prospettive del team di lavoro non sono rosee.

Burnout

La conflittualità nelle organizzazioni può essere scatenata anche dal burnout. Se l’insoddisfazione riguarda la mansione, un certo tipo di burnout può riguardare il ‘ritorno’ che sentiamo di avere relativamente alle energie investite. Quando l’investimento non viene ripagato da un adeguato riscontro di risultati, può portare ad una forma di alienazione. In questo senso il burnout non riguarda soltanto le professioni di aiuto, in cui tipicamente si può avere l’impressione che gli sforzi non siano ripagati adeguatamente, ma per estensione tutti i casi di adattamento dell’uomo al suo contesto lavorativo.

L’aumento dell’irritabilità del soggetto in burnout può sfociare in rapporti lavorativi stereotipati e freddi, e in alcuni casi in atteggiamenti particolarmente arroganti o aggressivi. Se l’aggressività dovuta all’insoddisfazione riguarda la mansione, pertanto, l’aggressività dovuta al burnout riguarda il soggetto, il suo rapporto con il lavoro. La prima può essere superata soltanto dall’individuo, la seconda, se vogliamo, dal team nel suo insieme. 

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