Fabio Convertino

Psicologo e psicoterapeuta

Categoria: Stress lavoro correlato

  • Workaholic o stacanovista? Il collega che vive per il lavoro

    Workaholic o stacanovista? Il collega che vive per il lavoro

    I lavoratori instancabili, sempre dediti alla causa, pronti a sacrificare il loro tempo libero per il bene dell’azienda, sono una risorsa importante per i superiori, ma anche dei colleghi difficili per i pari grado. Questi individui, però, non sono solo degli arrampicatori sociali pronti a tutto, alcuni, infatti, soffrono di un vero e proprio disturbo che li lega al lavoro e alle responsabilità. Guardiamoli più da vicino, proviamo a capire cosa li spinge a muoversi in questo modo. 

    Stachanov

    Nel 1935 divenne famoso, in Unione Sovietica, Alexej Stachanov. Questi riuscì, in una serie di test sulla suddivisione del lavoro, a estrarre, nella miniera in cui lavorava, ben quattordici volte la quantità giornaliera media di carbone. Gli studiosi si divisero sulla lettura da attribuire a questa performance, e conclusero che, se da un lato l’organizzazione del lavoro aveva avuto la sua importanza, riducendo i tempi morti, e  migliorando la velocità del team, dall’altro bisognava guardare anche alla psicologia del lavoro. La personale voglia di eccellere, l’orgoglio di mostrare ai superiori la bravura della squadra, nonché la smania di portare fino alle orecchie del Partito il nome della miniera, in altre parole, dovevano avere avuto un peso.

    Da allora, questo esemplare minatore divenne, da un lato, il paladino del lavoro e della dedizione, e dall’altro l’emblema del lavoratore instancabile, tanto che il termine “stacanovista” ha poi assunto un significato altamente dispregiativo. Ora, sappiamo bene che in tutti gli uffici c’è uno stacanovista. In genere è molto amato dai superiori, perché mostra che il lavoro non è poi così pesante, e inviso ai colleghi, più o meno per lo stesso motivo. Ebbene, lo stacanovista è un individuo che sceglie volontariamente di spendersi per il suo lavoro, perché crede fortemente in quello che fa, perché vuole mettersi in mostra, o perché cerca ogni strada per fare carriera. È sbagliato? No. La vita della nostra specie sulla terra si fonda sulla competizione, quindi, chi lo desidera, può legittimamente competere per accrescere la propria condizione, anche in ambito lavorativo. 

    Workaholic

    Altra storia è quella di chi è assalito dal senso di responsabilità, e non riesce a staccare mai dal suo lavoro, neppure quando va a casa o in ferie. Anche questo è un comportamento stacanovista, ma per altre ragioni, e infatti in questo caso, per definire questo individuo, si usa il termine Workaholic. Il Workaholism è un comportamento patologico che sfocia nella dipendenza, e riguarda una irrefrenabile pulsione a occuparsi del proprio lavoro, mettendo tutto il resto in secondo piano. Da grammatica anglosassone, chi ne è affetto prende il nome di Workaholic. Inizialmente, a partire dai primi studi degli anni Sessanta, si riteneva che questo comportamento fosse diffuso soprattutto tra gli artigiani e i professionisti. Per queste categorie di persone, infatti, non sembra a priori strano, o patologico, dedicare molte ore al lavoro, anche dopo la chiusura ufficiale, o talvolta nei giorni di festa. Negli ultimi due decenni, invece, da quando prima internet e gli smartphones, e poi lo Smartworking, hanno cambiato le abitudine lavorative, si è notato che molti individui sentono il bisogno di seguire l’andamento del loro lavoro anche da casa. 

    Aprire, e gestire, la casella della posta lavorativa nel week end, per rispondere a mail a cui non si è avuto il tempo di rispondere, finire la relazione per il capo che nel frattempo è un vacanza, controllare prove di calcolo, e impaginare meglio i risultati. Oppure inviare messaggi audio, specificando “non ascoltare prima di lunedì”, e via dicendo. Questi esempi svelano un’incapacità di restare lontani dal lavoro fuori dall’orario, senza l’effettivo beneficio di un ritorno d’immagine da parte dei superiori o del contesto. 

    Per alcuni, il comportamento assume tratti particolarmente patologici, o per meglio dire tossici, laddove arrivano addirittura a mettere le esigenze dei familiari in secondo piano. In questi casi il Workaholism diventa una vera e propria dipendenza patologica, che assorbe tutte le energie dell’individuo, e lo porta a deteriorare i rapporti con le persone più care. 

    Come si vede, quindi, i lavoratori instancabili hanno diversi profili. Alcuni lottano per primeggiare, possono apparire arroganti, arrivisti, ma pur sempre all’interno di un vitale quadro competitivo. Altri, invece, tradiscono delle difficoltà più profonde. Appaiono assorbiti in maniera più genuina dal loro lavoro, ma nella realtà non riescono a starne lontani, neppure quando in ufficio non c’è più nessuno, e non è rimasto niente da fare.   

  • Sognare pazienti nelle professioni sanitarie: burnout o compassione?

    Sognare pazienti nelle professioni sanitarie: burnout o compassione?

    Sognare i pazienti, per chi fa una professione d’aiuto, è fenomeno decisamente comune. Questo tipo di attività onirica non è necessariamente sintomo di malessere, o sovraccarico di lavoro, ma va analizzata, soprattutto se ricorrente, o se le sensazioni al risveglio sono molto negative.

    Terapia e pallottole 

    In un film del 1999, Terapia e pallottole, un boss mafioso, interpretato da Robert De Niro, va in terapia dallo psicoterapeuta Billy Crystal. La pellicola resta sul piano della commedia leggera, fino a quando il professionista non ha un sogno, molto interessante dal punto di vista cinematografico, ma ancora di più da quello psicoanalitico. Il sogno, infatti, riguarda la famosa scena di un altro capolavoro del cinema, Il Padrino, ma in cui i ruoli vengono spostati e invertiti. La scena è quella dell’attentato a Marlon Brando, quando esce dall’auto per comprare della frutta ad una bancarella sulla strada. Nel sogno, però, lo psicologo è Don Vito, e Robert De Niro è suo figlio, il quale, per goffaggine, non riesce a difendere il padre nella sparatoria. Nello svolgimento del film, questo sogno è molto importante, perché aiuta lo psicologo a capire che il paziente ha un trauma infantile irrisolto, legato proprio all’omicidio di suo padre, quando era bambino. 

    Anche nella vita vera, per tornare a noi, i sanitari hanno sogni riguardanti i loro pazienti. Talvolta sono dirette costruzioni della psiche degli assistiti, come nel film di cui abbiamo detto, talvolta originano dal passato del curante, ed è il motivo per cui non riguardano tutti i pazienti, indiscriminatamente, ma soggetti specifici, con un passato particolare, o con un determinato stile di personalità. 

    Partecipazione emotiva

    Nel lavoro di aiuto, la reazione emotiva è una componente centrale della dinamica clinica. Non tutte le persone che incontriamo nella nostra vita quotidiana possono esserci ugualmente simpatiche, e non a tutti possiamo andare a genio allo stesso modo. Tuttavia, si suppone che, se abbiamo scelto una professione di aiuto, sia perché amiamo stare a contatto con i pazienti, con le loro difficoltà, e farci carico del loro malessere.

    In alcuni casi, tuttavia, la simpatia o l’antipatia sono troppo forti, e rischiano di sfuggirci di mano. Sono i casi in cui qualcuno si innamora, o stringe amicizia con un paziente, o in cui, al contrario, ci entra in simmetria, e litiga furiosamente. Come nel film di Robert De Niro, però, dobbiamo ricordare che la partecipazione affettiva del paziente non è mai rivolta a noi come persona, ma come figura di riferimento. Così, anche una reazione spropositata da parte del sanitario, non è mai diretta a quell’individuo in sé (del resto lo conosciamo anche poco), ma riguarda suoi tratti di personalità, o modalità relazionali, che evidentemente scatenano in noi vissuti profondi. 

    Il sogno è un’attività involontaria che non possiamo controllare, ma che possiamo, al più, analizzare. Soprattutto, possiamo indagare, e interpretare, lo specifico quadro emotivo che abbiamo al risveglio da un sogno. In effetti, quando abbiamo sogni che riguardano, anche in senso lato, un paziente e la sua storia, non si tratta mai di esperienze generalizzate, ma di casi che definiscono sempre qualcosa di chiaro. La pratica clinica ci mostra che, ad esempio, se siamo particolarmente infastiditi da pazienti con tratti narcisistici (oggi vanno di gran moda), difficilmente lo siamo anche da pazienti con tratti depressivi, o con tratti psicotici, e così via. Questo significherà ben qualcosa. Quando questi aspetti entrano nei nostri sogni, al punto da farci svegliare con ansia, irritazione o disgusto, probabilmente dobbiamo fermarci a riflettere. 

    Colpa

    Da una mini ricerca su un campione di clinici, ho osservato che uno dei vissuti più diffusi, al risveglio da sogni che riguardino pazienti, è quello della colpa. Alcuni individui riescono a entrare nella nostra psiche talmente in profondità, da scatenare la colpa per non averli aiutati a sufficienza. Ora, va detto che, nella nostra cultura cristiana/platonico-cartesiana, la colpa è legata direttamente al concetto di responsabilità, infatti è sempre bene separare la colpa reattiva dalla colpa persecutoria. Tuttavia andrebbe analizzato il rapporto tra la nostra tendenza a sentirci in colpa (oggi siamo più sensibili, e abbiamo sensazioni di colpa per aver trascurato l’ambiente, per non aver aiutato le minoranze, e così via…), e la tendenza a esperire altri tipi di reazioni emotive, ad esempio a sentirci svalutati, o adulati. 

    Laddove il paziente svalutante, o quello adulante, non riesce a metterci in crisi, quanto quello che ci suscita colpa, potremmo essere di fronte ad un corto circuito mentale. La sua accusa, in altre parole, per quanto velata, potrebbe riecheggiare una qualche altra forma di accusa, che la nostra mente avanza a noi stessi.  

  • Come affrontare i colleghi arroganti?

    Come affrontare i colleghi arroganti?

    Recentemente ho pubblicato su alcuni social network un sondaggio, nella cui domanda chiedevo: “Come affrontare i colleghi arroganti o presuntuosi?”. I risultati, che riporto di seguito, non sono stati sorprendenti, ma vanno analizzati.

    Trattarli con ironia: 51 per cento 

    Ignorarli: 30 per cento 

    Avere un dialogo rispettoso: 16 per cento. 

    Altre opzioni: 3 per cento. 

    Escludendo i contatti che consigliano di ignorare queste persone, cosa evidentemente non sempre possibile, la grande maggioranza consiglia di utilizzare l’ironia, mentre una discreta percentuale pensa sia meglio trattare comunque queste persone con una certa rispettosa distanza.

    Il collega timido/insicuro

    Ora, queste due modalità di approccio vanno esaminate attentamente, perché non sono applicabili a tutti nello stesso modo. Possiamo riscontrare, infatti, almeno due tipi diversi di colleghi arroganti, presuntuosi, o egocentrici. Il tipo più comune è quello timido/insicuro: si tratta di quel collega che sa cosa fare, ma non sa come imporsi all’attenzione del team. 

    Quesi individui possono risultare un po’ altezzosi, svalutanti, talvolta anche permalosi, ma sono complessivamente agganciabili nelle dinamiche organizzative. In questi casi l’ironia potrebbe essere un’ottima arma, perché smorza la tensione, e allo stesso tempo fa sentire l’individuo come percepito, ascoltato, preso in considerazione.  

    L’ironia è molto potente nelle relazioni, saperla dominare apre tante porte. Mette chi la usa sullo stesso piano di chi ne è oggetto, contro la volontà di questi, ma lo fa bonariamente (il sarcasmo, invece, è sempre distruttivo), senza svalutare. Usare l’ironia è come dire: “Non darti tante arie, chi ti credi di essere? Anche io potrei fare di più, ma mi tocca lavorare con te. Quindi collaboriamo.” È una implicita richiesta di  alleanza. 

    Il collega incompetente/in palese difficoltà  

    Un altro tipo di collega arrogante è quello palesemente in difficoltà sul compito. Questi può essere manifestamente incompetente, perché privo di qualifiche o di esperienze, oppure incapace di entrare nelle logiche del team. Quando questo personaggio svaluta o è presuntuoso, non deve essere approcciato con ironia. L’ironia è ottima per sgonfiare il “pallone gonfiato”, ma è deleteria con chi è in difficoltà, perché lo fa sentire deriso. L’incompetente approcciato con ironia trova conferme alla tesi che sono tutti buoni a nulla, nonostante le loro competenze, tranne lui, che potrebbe dare lezioni soltanto attraverso il suo buon senso. 

    In questi casi vale molto di più cercare un dialogo rispettoso, magari freddo e distante, privo di connotati emotivi, che possono essere sempre fraintesi. Se siamo di fronte ad un collega a cui mancano delle competenze, ricordiamo che ha pur sempre una testa pensante, e un buon pensatore può valere più di un tecnico cocciuto. 

    Così trattare in maniera rispettosa un collega che (apparentemente) non ci rispetta, può avere dei risvolti inattesi. Se si sente comunque coinvolto, può abbassare le sue difese, e cominciare ad essere meno aggressivo e può socievole.   

    Ci sono certamente altri tipi di colleghi arroganti, li prenderemo in considerazione in un secondo momento. Ed esamineremo in quella sede le modalità più adatte per poterli approcciare. Perché non è sempre possibile ignorarli, né tantomeno escluderli dalle dinamiche lavorative. 

  • L’individualismo narcisista

    L’individualismo narcisista

    Nel nostro tempo è sempre più diffuso un tipo di individualismo che non ha a che vedere con la brama di potere, o con la volontà di primeggiare sugli altri, ma con una chiara pretesa di superiorità. Possiamo definire questo modo di vedere sé stessi in mezzo agli altri come “individualismo narcisista”, (o meglio, narcisistico). 

    L’individualismo competitivo 

    Il narcisismo è una modalità relazionale patologica, dal momento in cui la struttura di personalità di cui definisce i caratteri è considerata una formazione non adattativa. Nel linguaggio comune, non raramente si usano formule che alludono ad atteggiamenti narcisistici tutto sommato accettabili, quali ad esempio “avere un sano narcisismo”, o simili. Queste formule sono usate anche da noi “psi”, ma sappiamo bene che sono delle forzature semantiche: il narcisismo è, nella sua sostanza, qualcosa patologico, proprio perché determina l’incapacità di sintonizzarsi sulle frequenze dell’altro. 

    L’individualismo sempre più estremo su cui abbiamo costruito il vivere tra i nostri simili, è cambiato nel corso del tempo. Negli anni in cui andavano ancora di moda termini come “comunismo”, “socialismo”, “collettivo”, e simili,  l’individualismo era la modalità di stare al mondo del soggetto occidentale, caratterizzato dal modello economico capitalista o competitivo. L’individualismo competitivo era intendere sé stessi come l’unica cosa importante al mondo, nonché l’unica cosa per cui valesse la pena scatenare competizioni feroci. 

    Nei termini dell’individualismo competitivo possiamo certamente descrivere molti personaggi di spicco delle epoche precedenti alla nostra: i grandi imprenditori, per esempio, o i grandi leader politici dalla fama di uomini, o donne rudi, di ferro, o cose del genere. 

    L’individualismo narcisista

    Oggi vediamo mutuare la cifra genetica dell’individualismo, che diventa sempre più a carattere narcisistico. Il narcisismo, forma patologica molto diffusa, anche nelle sue varianti meno gravi, entra sempre più nelle nostre modalità relazionali, al punto di fondersi nell’individualismo.  

    La pretesa individualista di svalutare le esigenze degli altri, in nome delle proprie, aveva una valenza economicista quando associata alla competizione capitalista, ma associata al narcisismo, determina a cascata effetti disastrosi. Il soggetto contemporaneo, come si vede ogni giorno, ha smesso di identificarsi nelle collettività o nei gruppi, e vede unicamente sé stesso come il terminale delle logiche del mondo. (Il funzionamento degli algoritmi, come abbiamo già spiegato, è uno dei fattori che rafforza questa percezione, in quanto l’algoritmo mette l’utente al centro dell’universo, ma senza dirglielo.)

    Per uscire dal teorico, l’uomo di oggi ha smesso di andare a votare, pur continuando a lamentare la distanza della politica dalla propria vita. Atteggiamento massimamente narcisistico: la politica dovrebbe sapere quali siano i bisogni dei cittadini, senza che essi li segnalino tramite il voto. Questo è solo un esempio, ma po’ in tutte le attività umane vediamo diffondersi questo atteggiamento. 

    La pretesa è quella di una superiorità a priori: io merito questa cosa a prescindere, non c’è neppure il bisogno di conquistarla con la competizione. Lo scivolamento dell’individualismo verso il narcisismo sta portando, per esempio, a numerose difficoltà relazionali, la cui massima esemplificazione può essere quella del rapporto con i social network, e con l’algoritmo, come abbiamo spiegato poco sopra. 

    Il mio algoritmo mi abitua ogni giorno a non comunicare a nessuno le mie esigenze, perché le sa indovinare da solo. Se abbiamo un rapporto costante con il nostro smartphone, ne discende che la relazione con l’algoritmo è una delle più pervasive che intratteniamo. Ma non ne siamo totalmente consapevoli. Da qualche parte, però, è sempre attivo un confronto: nel mio rapporto con la politica, con i familiari, gli amici ecc… , chi non mi capisce come l’algoritmo, non merita la mia attenzione. 

    Se l’individualismo competitivo ci aveva trasformati in tanti piccoli squali da contrattazioni di borsa, l’individualismo narcisistico ci sta trasformando in pigri egoisti, indolenti e un po’ viziati. Possiamo dire che questa sia l’unica forma di evoluzione che ci rende meno adatti ai mutamenti che stanno per arrivare.  

  • Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo

    Suprematismo aziendale: il mio reparto è meglio del tuo

    Quando i piccoli gruppi si sentono minacciati dall’esterno possono reagire in maniera aggressiva (lanciando una controffensiva), o in maniera paranoica (ipotizzando un pericolo imminente). Quando fanno entrambe le cose entrano in una spirale di impotenza decadente, in cui idealizzano il passato come un’epoca d’oro ormai persa, in contrasto con il grigiore del presente, aggredito e deturpato da altri. 

    Il mio reparto è differente: il suprematismo aziendale 

    Distinguere il mondo in buoni e cattivi per delineare il proprio gruppo di riferimento non è cosa insolita, e in genere aiuta a definire un perimetro di azione. Altra cosa è, invece, leggere il proprio gruppo di appartenenza come la vittima di un’azione ostile da parte di un altro. In questo caso si innesca una specie di “suprematismo aziendale”, ossia la narrazione di una minaccia operata da “impuri”, contro i puristi della tradizione. 

    È quello che avviene, per esempio, dopo le grandi fusioni. Un gruppo di lavoro non si riconosce più nella nuova filosofia organizzativa, e reagisce chiudendosi in una  malinconia per il passato, in cui noi sì, che eravamo bravi. 

    Un altro esempio di questa dinamica si può vedere in quelle aziende in cui serpeggia insoddisfazione. Alcune unità produttive, non conoscendo bene il lavoro delle altre, imputano la loro insoddisfazione al supposto cattivo operato altrui, accusando, poniamo, i progettisti di fare calcoli errati, gli operai di essere molto distratti, il settore trasporti di danneggiare i prodotti durante la consegna.  

    Divide et impera: il ruolo del leader

    Posto che fomentare il disaccordo tra unità produttive non convenga a nessuno, e pertanto non sorga per mero calcolo, va detto che il suprematismo aziendale è un fenomeno regressivo che parla di impotenza. 

    Quando un piccolo gruppo arriva a scatenare questo tipo di reazione significa che sta esprimendo un disagio. Il suprematismo aziendale segnala la difficoltà di un’unità produttiva a uscire dall’angolo. 

    Ma non è ancora “impotenza appresa”. Parla di una forza operativa ancora viva, che non si è ancora arresa ai nuovi equilibri (del post fusione, per riferirci all’esempio precedente). 

    Il leader, se c’è, deve saper cogliere questa impasse e trasformarla in forza propulsiva. Perché in definitiva di questo si tratta: della richiesta di incanalare delle energie in maniera diversa. O quantomeno il leader dovrà fornire ai follower strumenti diversi per riuscire a esprimere le loro competenze nella nuova condizione organizzativa.

  • Cos’è la leadership?

    Cos’è la leadership?

    E’ più facile individuare il leader di un gruppo di lavoro che definire come abbia fatto a diventarlo e perché. In genere si hanno opinioni divergenti su quali caratteristiche debba avere un leader, su come debba relazionarsi con i suoi follower e su quale impatto debba avere sul compito del gruppo. La struttura organizzativa deve ridurre al minimo la divergenza tra queste opinioni se vuole che la leadership sia salda, e al contrario può ampliarla se vuole che il leader perda consenso.

    Aspettative verso il leader

    Molte delle aspettative che la base ha verso il leader sono destinate ad andare deluse.

    In particolare quelle relative al sistemare le cose in un momento difficile. L’atteggiamento che abbiamo imparato da bambini, quando di fronte ad un ostacolo ci voltavamo a chiedere l’aiuto dell’adulto, è lo stesso che tendiamo a replicare quando chiediamo, o ci aspettiamo senza chiederlo, l’intervento del leader in una fase complicata della vita organizzativa. 

    Se il leader ha più potere, o guadagna di più, o ha i favori della gerarchia, oppure soltanto perché è il capo indiscusso, perché non dovrebbe imporre la sua legge, trovando una soluzione? La richiesta però, per quanto legittima, non sarà necessariamente esaudita, per diverse ragioni. Anzitutto perché molti leader lo sono solo sulla carta, e non hanno vere competenze tecniche o strategiche (ossia sono leader nel gruppo e non nel compito.) E poi perché alcuni problemi non possono essere risolti da un singolo intervento di un individuo, ma richiedono un processo, anche lungo, non di un solo attore, ma di una equipe, di un reparto, quando non addirittura di un intero stabilimento. 

    Cosa dovrebbe fare il leader? L’empowerment individuale

    Posto quindi che le aspettative non saranno sempre rispettate, che cosa realmente deve fare il leader, in cosa effettivamente consiste la leadership? In un mondo sempre più frammentato e in evoluzione, il vero empowerment organizzativo è la continua trasformazione e ricombinazione delle competenze. 

    L’apprendimento continuo non è soltanto una strategia di adattamento alla vita quotidiana, in cui ogni anno cambiano uomini politici, tasse, codici della strada ecc…. e pertanto è necessaria una certa elasticità per tenere a mente tutte le variazioni. L’apprendimento continuo è la cifra della vita organizzativa, e non mi riferisco soltanto all’assunzione di competenze informatiche. 

    Mi riferisco ad informazioni di mercato, a competenze comunicative, a nuovi modi con cui sostenere il compito complessivo dell’Organizzazione. Chi di noi per invitare un’amica o un amico a cena userebbe oggi le stesse parole di dieci o venti anni fa? Allo stesso modo, come si fa oggi ad avere lo stesso atteggiamento riguardo al proprio lavoro che si aveva all’epoca? 

    Pertanto la funzione più alta che possa avere un leader all’interno di un gruppo di lavoro è quella di promuovere, guidare, indurre la trasformazione continua dei suoi follower. Apprendimento come forma di empowerment individuale. Sviluppo organizzativo come implementazione continua dei singoli. Organizzazione come grande corpo vivo di individui, che non si adagiano sulla loro identità acquisita, ma rinegoziano, o meglio, ricostruiscono la loro stessa identità in maniera dinamica e continua. 

    Se oggi c’è una direzione in cui cercare la risposta alla domanda: “cos’è la leadership?”, è senza dubbio quella da cui passa anche il leader della trasformazione.

  • Capi che odiano sottoposti (e sono corrisposti).

    Capi che odiano sottoposti (e sono corrisposti).

    In ambito aziendale è facile incontrare superiori che per ragioni professionali, personali, o per entrambe, detestano alcuni loro collaboratori. In questi casi solitamente la cosa è reciproca, nessuno si cura di nasconderla, e le ricadute sull’azione organizzativa sono evidenti anche all’esterno. 

    Comunicazione

    Posto che al mondo non sia possibile andare d’accordo con tutti, stare simpatici a tutti, essere amati e apprezzati da tutti, una minima capacità di adattamento è pur sempre necessaria in ogni ambito di vita collettiva. Nel lavoro siamo costretti a frequentare persone diverse da noi, e gli attriti che inevitabilmente nascono non devono interferire né su quello che facciamo, né tantomeno sulla nostra salute. 

    Quando un superiore è sopraffatto dall’astio che prova verso un suo collaboratore viene meno una componente fondamentale del vivere organizzativo, la comunicazione. Se devo comunicare qualcosa ad una persona cui non amo relazionarmi, la comunicazione potrebbe risultare farraginosa, parziale o, nel peggiore dei casi, volutamente inesatta. Immaginiamo se questo avvenisse in ambito militare, o in un’azienda di prodotti chimici, o di trasporti, ecc… le ricadute per la collettività potrebbero essere enormi. 

    Per questo è fondamentale che tutto quello che riguarda la “comunicazione”, ossia i flussi di informazioni tra livelli dell’organizzazione, e all’interno dei livelli, tra i vari  colleghi, sia gestito nella maniera più asettica possibile, lasciando fuori ogni antipatia o idiosincrasia individuale. 

    Che in un’azienda ci sia una buona comunicazione è un fatto organizzativo, è una logica aziendale. La comunicazione è come il clima: non è buona o cattiva a priori, ma è diretta conseguenza delle scelte fatte (o non fatte) in merito.  

    Leadership 

    Se la comunicazione è un fatto organizzativo, la leadership è un fatto individuale, e inficiare il processo a causa di attriti personali è una sentenza sulla capacità di leadership di un superiore. 

    Come tutti gli altri attori organizzativi anche il leader avrà simpatie e antipatie, e sarà più o meno stimato, più o meno apprezzato. Ma il leader che va in simmetria con un follower, anche il più ostico (vedremo altrove le dinamiche relative ai sottoposti insubordinati, ossia quelli che si oppongono alle logiche volute dall’azienda), un leader che scatena la sua antipatia utilizzando il potere affidatogli dalla struttura gerarchica, è un leader senza leadership, ossia un capo. 

    Il capo è temuto, ma non rispettato dai suoi sottoposti, oggetto di scherno nelle loro conversazioni private, un luogotenente che non ha in mano il suo gruppo di lavoro. 

    Il concetto di capo apre profonde riflessioni sulla leadership, sulla sua funzione all’interno di una struttura, e soprattutto sulle aspettative che si hanno a riguardo. Guidare il consenso non è facile, ma sopprimere il dissenso non è auspicabile, per lo meno se non si vuole mettere un tetto al livello del prodotto finale. 

  • Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

    Colleghi: flirt, amori e altre catastrofi organizzative.

    Il clima è centrale nell’azione organizzativa, lo sappiamo bene. Un clima pesante o negativo fiacca il morale e rompe la collaborazione, mentre un clima sereno e positivo aumenta il benessere e di conseguenza i risultati del ciclo produttivo. 

    Collusioni

    Ogni gruppo di lavoro ha dei ‘conflitti di interessi’ nei confronti dei superiori o dell’esterno. In un ufficio, per esempio, i dipendenti avranno la tendenza a fare pause più lunghe o più frequenti di quanto concordato, oppure a usare lo smartphone anche quando non necessario, oppure ancora a limare il turno di lavoro spegnendo il pc qualche minuto prima della fine. Anche in una squadra di calcio professionistica ci sono conflitti di interessi, o in una banca centrale, o nel mondo del cinema e così via: i conflitti di interessi fanno parte delle interazioni lavorative tra persone. 

    Così è importante che ci sia un buon clima tra colleghi, ma questa ‘positività’ deve avere dei limiti, per non sbilanciare l’azione complessiva in favore dei conflitti di interessi, ossia della ‘collusione’ tra colleghi. 

    Una collusione abbastanza frequente nel mondo del lavoro è quella dei flirt o delle relazioni di coppia. In genere le persone vanno a lavorare per ragioni diverse da quelle relazionali o sessuali, ma questo tipo di ‘accidente’ esiste perciò è bene parlarne.

    Non è detto che i flirt nascano dove il clima è migliore. A volte è vero il contrario: possono sorgere come reazione umanizzante in contesti difficili o particolarmente conflittuali. 

    Contesti troppo facilitanti: gestire il conflitto 

    In questo caso la fine di un flirt non potrà impattare molto sul clima perché è già altamente deteriorato, il problema riguarda quei contesti particolarmente predisponenti le relazioni informali.

    Nel titolo parlavo di catastrofi organizzative. Ovviamente non volevo dire che quando sul lavoro nascono amori sia una catastrofe, tutt’altro, ma volevo mettere a fuoco un aspetto specifico: i contesti troppo facilitanti non sono abituati al conflitto. 

    Alcuni ambienti sono costruiti sull’informale e sulla simmetria: vengono favoriti tutti i comportamenti atti a accorciare le distanze tra colleghi. In questi contesti è facile trovare persone che si frequentano dopo il lavoro, o che parlano tra loro di cose private. Il vero problema di questo modo di operare è il conflitto. 

    Tutti sappiamo che raramente le relazioni affettive terminano senza screzi, per questo motivo un flirt in un contesto facilitante può diventare una piccola catastrofe organizzativa. 

    Se una delle due parti patisce in maniera abnorme la rottura, può coinvolgere i colleghi (come da prassi dei contesti facilitanti) in polemiche trasversali, trasformando il clima in una palude a cui, per l’appunto, non si è abituati. 

    Un buon clima è centrale nell’azione organizzativa, ma per evitare che nascano troppe collusioni un certo livello di sano e propositivo conflitto può essere pur sempre positivo. 

  • Aggressività sul lavoro: insoddisfazione e burnout.

    Aggressività sul lavoro: insoddisfazione e burnout.

    Tra colleghi un certo livello di conflittualità, se vogliamo, è persino auspicabile. 

    Anzitutto perché il confronto è un aspetto vitale del cooperare: rende feconda l’azione organizzativa, che altrimenti potrebbe appiattirsi. E poi perché è meglio avere discussioni a cielo aperto, piuttosto che mugugni, o incomprensioni, sotto traccia. 

    Il conflitto, però, deve restare entro una soglia di tollerabilità, perché una cosa è l’aperta dialettica tra professionisti, altro la difesa di posizioni (o privilegi) attuata con arroganza, cosa che, chiaramente, peggiora clima e risultato. 

    Insoddisfazione 

    Posto che l’arroganza può essere imputabile a perfidia, maleducazione ecc, e per questo c’è poco da fare, altre volte gli atteggiamenti poco collaborativi sono causati da insoddisfazione o burnout. 

    Nel corso degli studi, ci imbattiamo in argomenti che ci appassionano più di altri, e culliamo il sogno di occuparcene in maniera professionale, durante la carriera lavorativa. Questo, tuttavia, è un sogno che solamente in pochi riescono a realizzare, e peraltro parzialmente. In tutti gli ambiti, in altre parole, ci si trova a dover incanalare competenze, o interessi, nella direzione di quanto previsto dai protocolli aziendali.  

    La distanza tra il lavoro che abbiamo sognato da studenti, e quello che ci viene richiesto dai committenti, scava, in vari modi, l’insoddisfazione lavorativa. Questa può emergere sotto forma di alta conflittualità o, peggio, di aggressività. E se in un team qualcuno è intrattabile perché insoddisfatto, le prospettive non possono essere rosee.

    Burnout

    La conflittualità nelle organizzazioni può essere determinata anche dal burnout. Se l’insoddisfazione ha a che fare con la mansione, il burnout può riguardare il ‘ritorno’ che sentiamo relativamente alle energie investite. Quando l’investimento non viene ripagato da un adeguato riscontro di risultati, può portare ad una certa alienazione. In questo senso il burnout non è un fenomeno presente soltanto nelle professioni di aiuto, in cui talvolta è all’ordine del giorno, ma in tutti i casi di adattamento ad un contesto lavorativo.

    L’aumento dell’irritabilità del soggetto in burnout può sfociare in rapporti stereotipati e freddi, o in atteggiamenti particolarmente arroganti o aggressivi.

    Se la tensione dovuta all’insoddisfazione, quindi, riguarda la mansione, quella dovuta al burnout riguarda il soggetto, il rapporto con il suo lavoro, il ritorno che sente di avere rispetto a quanto ci investe. E infatti non tutti i soggetti in burnout lo sono allo stesso modo.

    Per le forme di ostilità causate dall’insoddisfazione, credo ci sia poco da fare. Ma per quelle determinate dal burnout, al contrario, le strutture organizzative devono agire sul rapporto tra il team e la sua mansione. Avere lavoratori soddisfatti può incidere fortemente sul risultato, ossia, in ultima analisi, nel ritorno economico dell’impresa.